从0开始学管理系列（二） —— 我们如何去管理？我们管理会碰到哪些问题？如何解决？
从0开始学管理系列（二） —— 我们如何去管理？我们管理会碰到哪些问题？如何解决？
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前言
上篇文章我们讲了一下管理的定义及意义，阐述了什么是管理，管理的意义价值。这篇文章我们主要说一下管理的基本思路及步骤，当然主要是针对互联网公司的项目管理一些基本思路。
其实在18年担任项目经理的时候就写过一篇文章 一个合格的项目经理都需要做哪些事情？ 这个是很早之前写的了，当时对很多流程了解的不是很透彻，今天写一下希望将这段时间的理解重新回顾总结一下。
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1.明确目标
前面我们谈到管理是 管理者支配资源达成目标的过程。所以我们需要先定义目标，比如我们接到一个平台的开发任务，该平台是一个考试培训系统 包含web端平台+app（android和ios）。我们的目标就是要完成整个平台的开发任务，然后在限定日期内保证平台正式上线。
目标看似很简单，其实这里面会有很多的问题，可能会碰到的问题：
可能出现问题：
1.项目的需求很难在最开始都确定清楚，基本上都是随着开发过程中不断的优化补充修改的。
解决方案：项目需求一定要和产品沟通需要有版本概念，v1.0.0版本包含哪些功能要确定好 ，后面有新优化都放到下一个版本。同时对应的开发计划也是针对v1.0.0排出对应的责任人和时间，同时一定要制定一个里程碑，说白了就是拆分v.1.0.0版本的目标任务，将目标细分为若开个阶段，一个小目标一个小目标就实现。对应的测试也是测试v1.0.0版本，和领导汇报也是这样沟通。因为信息化项目没有完美的，只能无限接近于完美，但是不可能完美。我们不管是站在产品或者开发的角度去思考，都无法最开始就考虑到所有情况，所以我们定目标其实主要就是定阶段性目标。
2.项目的目标需求被彻底修改或者推翻
项目的目标有时候会有这个情况，开始比如某位核心的成员由于某种原因没有参与最初需求制定，比如老板或者产品总监，后来和他们单独汇报的时候，他们觉得问题比较大，需求被彻底推翻或者重建了。
解决方案：如果公司有这种情况 1.要么开最初需求会的时候尽最大努力让他们参会 2.开发交底前找老板或者产品总监确认 后再和开发交底评估 3.如果已经发生 那么就立刻停止所有开发任务 召集所有相关人开会重新评估重新确认，将成本损失降到最低 ，同时会后需要及时复盘 并和领导沟通，避免今后出现类似情况。因为这样付出的成本是很大的。
2.评估协调资源
项目目标明确后，我们不是马上去制定计划，而是最好在制定计划后先评估一下目前团队中可支配的资源及其他工作情况，因为一般一个项目团队中日常会有很多事情需要处理，我们此时需要先思考这些事情的紧急情况及团队成员目前工作情况，然后和这个项目可能会涉及到的其他部门成员沟通，让他们了解本项目的目标任务及时间要求然后做好项目开始前的评估及准备工作。
可能出现问题：
1）和目前部门其他项目上线时间有冲突
解决方案：1）和甲方沟通商定项目上线时间，能否延迟项目交付时间 2）和领导汇报，能否协调其他项目组成员投入到本项目 3）可外包给其他三方公司 或者临时找兼职人员 4）招聘增加人手
2）此项目需要其他团队配合，如其他项目组或者 设计部，测试部，前端开发组，但是其他部门目前工作任务时间有冲突
解决方案：有些公司组织架构不是按照项目组划分，他们的项目组并没有各个岗位人员都搭配完整，有时候就会涉及到需要找其他部门去沟通协调，所以当项目目标时间都确认好，就要第一时间组织会议讨论，将所有其他需要配合部门相关人员组织起来开会讨论时间及后面工作安排，这一定要在排后面项目计划之前做，不然就导致后面计划出现很大问题。
3）目前部门开发人员配备 无法完成目标时间内要求的工作量，人手不足
解决方案：1）协调其他项目组开发人员 2）招人 3）和甲方沟通删减部分非核心功能 4）寻找外包或者兼职
4）如果项目周期较长，一定要考虑到人员请假 ，变动等情况
解决方案：1）提前和大家沟通项目开发周期内大家计划请假情况（突发请假另做安排） ，这样排计划可以提前避免一些风险 2）适当加班跟上项目整体计划任务 3）如有人员离职 尽量沟通完成交接好手头工作任务再办理，实在无法协调，尽快招人补充。
3.制定计划，明确责任
项目目标明确后，人员及资源协调好后，我们就需要详细去拆分目标任务，将目标任务按照各个岗位，各个工种整体制定计划，统筹安排。
还是拿上面说的那个项目举例，这个项目需要考虑的相关人员及对应工作：
项目经理 负责整个项目工作统筹安排，沟通协调，项目成果把关确认
产品经理 原型设计
设计人员 效果图UI设计
web前端开发 前端界面编写
web后台开发 数据库设计 +后台功能开发
android 开发 android app功能开发
ios开发 ios app功能开发
测试人员 项目跟进测试
运维或技术支持人员 后期部署按照调试及后期项目上线后问题解答等
整体的计划一定是工作任务清晰，责任人和完成时间明确具体
问题
1）为什么每个项目都需要一份项目计划，并且要形成规范的文档呢？
第一、通过制定计划，使得小组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；
第二、通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。
第二、可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；
第三、计划可以有效的支持管理，作为项目经理、产品经理、测试经理们对开发工作跟踪和检查的依据；
第四、做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？
第五、计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训别很好的记录和升华，成为“组织财富”。
2）项目计划一定是随着工作进行展开调整的，一定要保证实时性。
项目计划肯定在整个开发周期中不是一成不变的，因为需求虽然开始说可以分阶段，但是不可能所有的都那样处理，如果项目开始的设计 有一个比较大的缺陷开始没评估到，这时候肯定是要增加修改需求的。
又或者有人员请假，离职等各种情况，这时我们一定要及时修订我们的计划，及时作出应对调整，否则项目做着做着就延期了。
3）项目责任划分不够明确具体，导致任务延迟
责任一定要一对一 ，像上面中的这种任务安排就有问题，张三认为李四会去做，李四认为张三会去做。责任的感念在他们二人的头脑中就被稀释了。一定不能这样安排工作。每个人对自己的结果负责，团队才能合作。
如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极回应，但是如果要求一个群体去共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱。
领导有时候会这样想：重要事情 = 大家做 大家做 ==人人做 员工的想法是这样的：大家做 = 别人做 别人做 = 我不做 所以任务一定要明确具体的每一个人身上。如果无法安排给一个人就拆分任务。
4.过程检查
项目计划制定好，各岗位人员分配好具体任务后。这中间就涉及到一个比较重要的环节，就是过程检查，项目跟进。如果项目管理者在整个项目进行过程中不检查，最后的结果肯定不是你预想中的结果。
检查的目的就是保证最后的结果，一定要以结果为导向。比如项目预期目标 2021.03.12完成 登录功能开发，项目成员汇报已完成。但是你没有去检查或者去安排检查 ，最后这个模块肯定会存在很多问题。尤其是做信息化项目管理
一定不要 相信别人的承诺，只相信发生的事实，只关心最后的结果。
管理的前提就是 我不信！！
案例：
项目经理小胖交代给产品经理小宋任务，小宋信誓旦旦保证肯定没问题，结果却是马上要给领导汇报了，小宋说还没弄完 ，出现了一些问题。最后也没给领导汇报成功，导致受到领导批评。完了小胖还责怪小宋，小胖后来还在反思，小宋责任心那么强，怎么会
没弄完呢？
思考：如果当时小宋责任心再强一点，会不会就不会这样了？错 如果每个人的责任心都已经到位，那还需要管理吗？我们强调责任更多倾向于个人的责任心，这其实更多的是依靠人的自觉性去负责，但是若干事实证明，责任不能仅仅靠人的自觉性来担保，更需要机制来保障--检查跟踪机制！
5.绩效激励
项目团队的持续投入，保证激情的工作，不能都是靠规章制度，需要有及时的激励奖惩，因为你可以买到一个人的工作时间，你可以雇佣一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但是你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心投入...
尤其作为管理，善于激励他人，才能够让团队活跃起来，才能够铸就团队成功。
6.完成目标，复盘总结
复盘一词其实来源于围棋术语，在我们日常管理中 ，更多的是指：从过去的经验，工作中学习，帮助管理者总结经验，提升能力，然后有效改善。
复盘可以分为几个步骤： 回顾目标-评估结果-分析原因-推理总结
1）回顾目标
我们当初的目标是什么？（具体，可量化，可实现，相关性，有时限）
预先制定的计划是什么？
2）评估结果
实际发生的结果是怎么样的？
这种结果是如何发生的？
找出做的好的地方和不好的地方
3）分析原因
结果和目标的差异是否出现不一致？出现这些不一致的差异是什么？我们为什么成功/失败？
4）推理总结
我们从这个过程中学到了什么？
整个过程是否可以给今后的工作一些启示？哪些可以流程化，标准化？
今天大概就先聊这些，最后送给各位即将步入管理层或者打算步入管理层的小伙伴一句话：
没有个人利益的付出不会有成功的团队，只有你为团队付出的足够多，你就是团队的好领导！
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