【鹅厂网事】IDC网络优化项目管理浅谈

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前言

随着公司服务器规模增长速度放缓，项目经理团队从以往IDC建设大军中逐步过渡转型，向网络建设项目和业务支撑类项目等其他项目类型方向发展。更多差异的项目，给项目经理的成长带来了更多样化的生态环境，同时也给项目经理在项目管理技能上带来了更大的挑战！项目管理团队接触网络优化类项目将近一年，现在把大家在转型过程中的酸甜苦辣简单和大家分享下，包括一些网络优化类项目总结和思考，欢迎大家拍砖。

网络优化项目的生命来源

当前网络优化项目的来源，主要有四个。第一，网络架构自身的架构迭代设计。例如网络生命周期中的IDC新网络架构设计试点项目等；第二，为满足业务增长需求而进行的资源建设，例如普通IDC建设导致的新波分站点建设，园区公网平台建设等；第三，园区网络带宽资源增长引发的网络资源扩张，例如园区间核心互联带宽扩容等；第四，网络运营和建设在执行过程中反向的网络架构产品优化需求，例如波分架构优化和自动化项目等。

网络优化项目的个性特征

“散”

由于网络优化项目来源的较多，而来源之间又不一定有直接联系甚至完全没有联系，所以在网络优化项目中，经常会遇到多个完全分散的项目目标同时在进行，例如我们在实际中遇到的：某网络架构产品的标准化工作和该网络产品的新站点建设两个项目交付物，某种程度上可以说完全没有联系，但又同属于一个网络产品的优化项目。因为联系不大，所以容易造成顾此失彼的情况，而且容易在管理上没有延续性，最终在项目的执行上，容易导致一些项目目标被忽视。那如何把散落在全盘的有关联或无关联的项目交付物组织起来（类似一个奥运各运动场馆的组合建设），能让其成为一个统一的整体，更加便于管理，真正成为一个项目跑起来？这个问题给刚接触网络优化项目的项目经理们带来了一定周期的不适和摸索。

“泛”

网络优化项目由于以产品为界限，在宏观上给项目画了一个圈，边界非常清晰：例如波分网络优化项目，这个圈子里面是绝对不可能出现园区核心新站点建设、优化等和波分没有任何关系的交付物。但恰恰也是这个大圈，让所有跟波分有关的东西都被卷入进来，波分运营，波分日常常规扩容，波分团队成员技术能力提升，波分架构设计落地试点等等，卷入越多，圈子就越大，范围就越难收拢，项目交付就越广泛，项目价值如何更聚焦又更广泛也成为一个命题。

“随”

项目永远脱离不了时间，而把“散”和“泛”放到了时间的坐标上，很多事情跑起来可能就不是那么重要了。A属于产品优化交付物，原定计划在Q1完成，Q1没有做完行不行？对整个产品项目交付是否有影响？很多时候都是否的，也就是这个原定交付物没交付，由于项目来源多样性和相互关联较弱，可能只是某个来源的一个小环节，对项目整体没有影响；由于项目边界没有最终非常明确，圈子非常大，做与不做，大家似乎都不记得有这个事情了。所以在项目的整体风险和执行控制上，就变成了“随”，早期的项目管理比较随意，项目跟着心走，想起来就做一下，没想起来就一直放着到延期，这一直是早期PM心中的痛！

网络优化项目的管理心得

由于网络优化项目的上述特点，网络优化项目的项目管理比需求非常明确的IDC建设项目更加困难。特别是该类型的需求挖掘和分析，以及跨部门项目进度和风险控制都是新的项目管理挑战领域。而网平参考PMI成立了PMO（项目管理办公室）。通过PMO来把控项目的整体立项，变更，结项，以及对项目集进行管理。并通过联合部门内外部领导，组成PMO决策会议，为项目提供了强有力的升级决策组织后盾。

通过PMO和PM团队的多次讨论，我们也对网络优化项目管理进行了一些总结提炼：

1、如何做到“散”而不“乱”

在刚接触到网络优化项目的时候，由于来源多样性造成的“散”，让项目经理团队内部经历了多次讨论，最终问题的解决，还是回到了项目的根源上。什么是项目？项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。网络优化项目似乎已经不再是为了完成某一个产品或者服务，确切的说，是为了提升某个网络产品的能力，从产品架构、产品建设、产品运营等多个维度来实现产品的能力提升。而为了实现这个产品目标，我们的每个项目的来源，都可以独自成为一个和其余来源有一定关联的独立项目。例如大的“散”的波分优化项目，就可以拆分成波分新架构研发项目、波分新站点建设项目，波分常规扩容项目，波分运营优化项目。从拆分后的每个独立的项目来看，原来困扰项目经理的“散”已经消除。那从整体看，要消除“散”避免乱，需要引入一个新概念，项目集，定义为，一组相互关联且被协调管理的项目。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。这也规定在网络优化项目的管理上，单独的一个方向/纬度，项目经理需要按照单个项目管理的方法，进行项目管理。而在对应产品全局上，项目经理需要跳出来，不再纠缠在某个独立的项目事件，而是从产品全局出发，进行全局管理。为了提高网络产品能力（项目集目标），协调项目与项目之间有竞争的资源做到最大化利用（资源全局协调），避免单个项目风险在项目之间扩散（过程资产共享），对所有项目进行集中控制和管理，做到“散”而不“乱”。

项目的定义

为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

项目集的定义

一组相互关联且被协调管理的项目。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系

2、“泛”而不“虚”

至少我们在网络优化项目上，得到了一个所有干系人都认可的圈，那就是产品与产品的边界，例如在波分产品优化项目上，永远不会出现跟波分产品无关的事情，多个产品对接的需求由相应PM来商量对齐界定，这个是项目成功的第一步。

为控制项目范围可被管理和具备规划性，实际的网络优化项目基调是限定在至少半年来识别。初期通过成立三人小组的形式，由项目经理牵头，联合网优专家PE，网络产品经理一起，以技术规划&运营的双重战略眼光去挖掘贡献自身网络产品的内容，然后通过划定半年的周期，PM提取有项目特征的内容，进行项目范围确认，最后立项。项目过程中会按月度或季度整合产品扩容诉求提交PMO进行项目范围变更，整体让项目范围和交付物得到清晰的控制。

第二层面就是项目目标的量化。项目目标和交付物，是这个项目为之运转的最终目的，所以这个目标必须量化及可检验。否则项目在不同干系人的认知中就会有差异（有的认为没有达到目标，有的认为已经超出目标，或者就自己都不知道是否应该结项），原因很大程度在于交付物无法量化和检验。例如我们在波分需求阶段遇到的一个项目目标：提升波分运营同事故障诊断能力。能力的提升，这里就仁者见仁智者见智了，没有一个量化的标准，太“泛”太“虚”。对应这个项目目标，产品团队在例会内反复沟通，最终把项目目标修订为类似：波分告警故障XX分钟内定位，XX分钟内解决能力。有数据，可检验，最终项目是否达成，可考核，这样就“实“很多。

3、“随”之有“序”

当把一个网络优化项目经过项目集的拆分和统筹管理，增加上时间纬度的项目范围控制，并把项目目标进行量化，此时对于整个项目的脉络就会清晰很多。到底这个项目的交付物是什么，交付物之间的依赖关系是什么，一清二楚。但是项目的管理并未到此结束，恰恰项目的管理刚开始，前面只是把做什么弄清楚了，而什么时候做什么事情，就需要项目经理进行精心排期和设计，并在过程中进行项目整体把控，重中之重是计划的风险管控和资源整合管理。

由于网络优化项目技术特性较强，往往非常清楚网络技术工作，早期的项目管理中其他资源类准备任务关注的并不多，甚至没有被关注，都是需要时才发现要做而没做的烦恼。我们在拿到网络优化项目后，由于技术非本专业，有相当长的一段周期，都在和相应的技术PE，不停的细化和核对WBS，一起制定实现某个项目目标的WBS分解，直至把这个目标分解成可跟踪的任务包单元，梳理WBS之间的逻辑关系后，此类技术复杂型项目也能轻松的按计划执行，而不是天马行空。

与此同时其他资源类准备任务我们如鱼得水，在长期的IDC建设项目的积累过程中，项目管理团队已经打通具备了协调IDC平台部和网平、甚至安平等大部分团队资源优势。在网络优化项目中，我们能够复用该经验更好协调外部团队资源，例如与IDC商务、数经、优化，以及网络多团队沟通，推动建立良性沟通机制，通过生产管理例会和PMO拉关键干系人一起提前识别多纬度风险，对应到专线、出口、ODF、机架、布线、设备、人力等各不同专业领域的项目资源需求，这些资源匹配到分解好的WBS，统一由PM整合协调识别哪些WBS可能或将要发生某种风险并促进风险解决，尽早规避对项目的影响，确保项目能够有序开展。

当然，一个项目的成功，特别是对于类似IDC网络优化项目这种技术戏份比较重的项目类型，并不仅限于上述讨论的项目管理知识的积累，也非常依赖于项目经理自身的技术储备和历练，更得益于项目管理组覆盖的部门级铁三角管理平台：生产管理例会（控制源头）+架构管理委员会IAB（控制骨架）+PMO（控制过程），这三大法宝，匹配独挡一面的专业PM，一起孕育着全新的网优项目健康发展。

一大堆投后公司来袭，面对全新的业务模式，我们的网络优化项目将拓展到更多贴合业务需求领域，其形态也正在慢慢催生出与业务融合度更深入的综合类项目。与此同时对于项目经理的成长，除了增加不同类型的项目摸爬滚打提炼特质方法，也要求夯实项目的技术广度，增强项目经理业务视角和经验，以应对更复杂更多技术和业务领域要求的综合项目类型。

路漫漫其修远兮，在项目管理道路上，项目管理团队将持续保持激情和动力，发挥项目经理特有的全局观和资源整合协调优势，随时响应更大的挑战！

“鹅厂网事”

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