项目整合管理

制定项目章程 (启动)

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。项目章程是项目的“宪法”。

项目章程应该包括：

• 项目概述和产品概述
• 项目目的或批准项目的理由
• 可测量的项目成功标准
• 高层级需求和相应的项目总体要求
• 总体里程碑进度计划
• 预先批准的财务资源
• 整体项目风险的程度（高层次风险）
• 关键相关方名单（相关方清单）
• 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
• 项目退出标准
• 委派的项目经理及其职责和职权
• 项目章程签发者的姓名和职权
• 项目假设条件和制约因素

在此阶段需要输出：

1. 项目章程
2. 假设日志(被首次创建)

制定项目管理计划 (规划)

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

项目管理计划应该包括：

各分项管理计划：

• 范围管理计划
• 需求管理计划
• 进度管理计划
• 成本管理计划
• 质量管理计划
• 资源管理计划
• 沟通管理计划
• 风险管理计划
• 采购管理计划
• 相关方参与计划

三大基准：

• 范围基准
• 进度基准
• 成本基准

其他组件：

• 变更管理计划
• 配置管理计划
• 绩效测量基准
• 项目生命周期描述
• 开发方法
• 管理审查

在此阶段需要输出：

1. 项目管理计划

指导与管理项目工作 (执行)

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中规定的工作，实施已批准变更。团队成员按计划工作，执行计划，没有更新计划不能执行。

在此阶段需要输出：

1. 可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

2. 工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节。收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析提炼出信息。

工作绩效数据包括：

• 已完成的工作
• 关键绩效指标
• 技术绩效测量结果
• 已完成的故事点
• 可交付成果状态
• 进度进展情况
• 变更请求的数量
• 实际发生的成本

3. 问题日志：问题日志记录(被首次创建)由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：

• 问题类型
• 问题提出者和提出时间
• 问题描述
• 问题优先级
• 由谁负责解决问题
• 目标解决日期
• 问题状况
• 最终解决情况

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

管理项目知识 (执行)

在此阶段需要输出：

1. 经验教训登记册：经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。

在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

• 记录挑战、问题、风险和机会
• 整个项目生命周期中不断更新
• 组织过程资产的重要组成部分，改善未来项目

2. 项目管理计划更新

3. 组织过程资产更新

监控项目工作 (监控)

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。

在此阶段需要输出：

1. 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编项目绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

示例：

• 项目状态报告（哪些工作还未开始，哪些正在进行当中，以及哪些已完成）
• 项目进展报告

2. 变更请求

• 纠正措施
• 预防措施
• 缺陷补救

3. 项目管理计划更新

4. 项目文件更新

实施整体变更控制 (监控)

项目的任何人都可提出变更请求，可以口头，但必须书面记录，并纳入变更管理系统和配置管理系统中。

任何人都可以提交变更，PM 收到变更后，下一步首先应该评估变更的影响，然后决定是否提交 CCB，或者直接作出决定。

在此阶段需要输出：

1. 批准的变更请求：由项目经理、CCB 或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。

2. 项目管理计划更新

3. 项目文件更新

结束项目或阶段 (收尾)

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。也称之为 “行政收尾”。

行政收尾即管理收尾，包括存档项目或阶段信息、释放资源等。释放资源解散团队是最后一步。

项目或阶段行政收尾需要开展如下活动：

• 所有问题都已得到解决
• 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收
• 确保所有成本都已计入项目成本账
• 最终处置未决索赔
• 审计项目成败
• 总结经验教训
• 存档项目信息以供组织未来使用（如记录完成的工作量）

项目文件包括：

• 假设日志
• 估算依据
• 变更日志
• 问题日志
• 经验教训登记册
• 里程碑清单
• 项目沟通记录
• 质量控制测量结果
• 质量报告
• 需求文件
• 风险登记册
• 风险报告

在此阶段需要输出：

1. 项目文件更新

2. 最终产品、服务或成果移交：本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。

3. 最终报告

总结项目绩效，可包含如下内容：

• 项目或阶段的概述；
• 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；
• 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
• 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；
• 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。

4. 组织过程资产更新

• 项目文件
• 运营和支持文件
• 项目或阶段收尾文件
• 经验教训知识库

项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。

在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件，以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。

如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

整体变更控制流程图