从小鹏组织调整到车企喜欢的垂直整合

小鹏的组织调整在外部看，已经到了不得不调整的时刻了，一方面G9发布后，不符合预期，产生了严重的产品定位问题。

内部管理问题的集中爆发，让何小鹏意识到必须做出改变。

何小鹏不喜欢做管理，但由于找不到合适的搭档，他把自己“逼”成了CEO。现在，这份不被喜欢的工作他需要做得更多。

在内部大会上，何小鹏一度哽咽，并反思了执行上存在的问题。

“有反思才会有进步，每个员工都希望公司往越来越好的方向发展。高层也适时调整公司发展策略，顺应市场和客户需求最重要。”

“从华为、小米这些智能手机公司挖来的中高端人才、传统汽车公司跳槽过来的腰部人才，以及小鹏汽车早年的元老级员工构成了三大派系，彼此理念不一，相互竞争，内耗严重。”

而且这次调整，何小鹏将会将更多的精力投入在战略、产品、企业形象几个方向上

成立了5个虚拟委员会组织：战略、产规、技术规划、产销平衡、OTA。

成立虚拟委员会组织，拉通公司各条业务线的沟通渠道，提升协作效率：

• 战略委员会：负责制定公司长期发展战略，并对品牌战略、业务规划、产品规划、技术规划的制定、分解、修订、调整进行决策，何小鹏担任委员会主任；
• 产规委员会：根据企业战略和客户需求，负责产品战略和规划的制定，何小鹏担任委员会主任；
• 技术规划委员会：根据企业战略、市场需求、产品战略，负责技术战略和规划的制定，何小鹏担任委员会主任；
• 产销平衡委员会：负责制定供应线策略，根据产能和销售情况，负责产销平衡（含物流）的相关规划制定；
• OTA委员会：负责OTA业务的重大目标制定和管理决策；

除了以上5大委员会，小鹏也计划建立虚拟的三个产品矩阵组织，确保以客户和市场导向为主，建立端到端的负责产品（含服务产品）全业务闭环。

“过去按照职能来分，在企业初期产品比较少，市场也不成熟的早期阶段比较适用。但现在端到端打通后，各个虚拟组织由高层挂帅，可以打破部门墙，为总体目标一起协调努力，达到最好的效果。”

产品矩阵指的是围绕一款车从市场、客服、传播、销售、培训、销售管理等各个职能的协同，比如小鹏P7的产品矩阵，就促进了P7售卖所包含的各个角色。

小鹏在日常运营中，将设立“战略、研发、供应生产、营销服务、职能支撑”五大体系，推动各业务链条目标一致，高效协同，支撑公司战略和大产品矩阵落地。

在围绕于用户的组织，比如UDS（用户发展与服务中心）中的销售与服务体系，很快进行BU（业务单元）化。

在市场公关方面，负责企业形象的业务部门会独立升级为一级部门，不再由小鹏汽车市场副总裁负责。

造车新势力里面这个good case就是理想，理想在最初创办时，投入了很大精力去塑造组织，而同期的蔚来和小鹏将更多精力投入在产品和技术上，慢慢的发现，理想通过自己组织的素质，提升了后续奔跑的耐力。

参见：从理想学，一个CEO的快速进化

小鹏成立的几个新的组织，有着明显的垂直整合特点，垂直整合是特斯拉或者说是马斯克最喜欢的一种组织模式，在特斯拉、SpaceX都有着体现。

最近特斯拉毛豆3和毛豆y再一次降价了，底气从哪里来？

特斯拉成本一方面来源于控制供应链的价格，另一方面是全域自研带来了结构性降本的机会。

比如电池成本占电动车成本的1/3左右，而特斯拉自己在提升电池产能，因此电池成本上的收益就会比较大，实现了整车的成本降低。

对于智能汽车来说，智能化这部分成本在整车价格上也属于大头，比如一些车厂使用的是一些外部企业解决方案，比如华为，一般厂商没有多少议价空间。

特斯拉的自动驾驶FSD是自研的，目的就是充分降低成本，同时还取消了激光雷达，变成了一套纯视觉的解决方案，对于成本的降低都是有一定帮助的。

这是一个软件定义汽车的时代，未来特斯拉不仅仅可以靠汽车赚钱。

比如将FSD的能力复用到optimus机器人上，通过升级FSD进一步收费。