小鹏的组织调整在外部看,已经到了不得不调整的时刻了,一方面G9发布后,不符合预期,产生了严重的产品定位问题。
内部管理问题的集中爆发,让何小鹏意识到必须做出改变。
何小鹏不喜欢做管理,但由于找不到合适的搭档,他把自己“逼”成了CEO。现在,这份不被喜欢的工作他需要做得更多。
在内部大会上,何小鹏一度哽咽,并反思了执行上存在的问题。
“有反思才会有进步,每个员工都希望公司往越来越好的方向发展。高层也适时调整公司发展策略,顺应市场和客户需求最重要。”
“从华为、小米这些智能手机公司挖来的中高端人才、传统汽车公司跳槽过来的腰部人才,以及小鹏汽车早年的元老级员工构成了三大派系,彼此理念不一,相互竞争,内耗严重。”
而且这次调整,何小鹏将会将更多的精力投入在战略、产品、企业形象几个方向上
成立了5个虚拟委员会组织:战略、产规、技术规划、产销平衡、OTA。
成立虚拟委员会组织,拉通公司各条业务线的沟通渠道,提升协作效率:
除了以上5大委员会,小鹏也计划建立虚拟的三个产品矩阵组织,确保以客户和市场导向为主,建立端到端的负责产品(含服务产品)全业务闭环。
“过去按照职能来分,在企业初期产品比较少,市场也不成熟的早期阶段比较适用。但现在端到端打通后,各个虚拟组织由高层挂帅,可以打破部门墙,为总体目标一起协调努力,达到最好的效果。”
产品矩阵指的是围绕一款车从市场、客服、传播、销售、培训、销售管理等各个职能的协同,比如小鹏P7的产品矩阵,就促进了P7售卖所包含的各个角色。
小鹏在日常运营中,将设立“战略、研发、供应生产、营销服务、职能支撑”五大体系,推动各业务链条目标一致,高效协同,支撑公司战略和大产品矩阵落地。
在围绕于用户的组织,比如UDS(用户发展与服务中心)中的销售与服务体系,很快进行BU(业务单元)化。
在市场公关方面,负责企业形象的业务部门会独立升级为一级部门,不再由小鹏汽车市场副总裁负责。
造车新势力里面这个good case就是理想,理想在最初创办时,投入了很大精力去塑造组织,而同期的蔚来和小鹏将更多精力投入在产品和技术上,慢慢的发现,理想通过自己组织的素质,提升了后续奔跑的耐力。
小鹏成立的几个新的组织,有着明显的垂直整合特点,垂直整合是特斯拉或者说是马斯克最喜欢的一种组织模式,在特斯拉、SpaceX都有着体现。
最近特斯拉毛豆3和毛豆y再一次降价了,底气从哪里来?
特斯拉成本一方面来源于控制供应链的价格,另一方面是全域自研带来了结构性降本的机会。
比如电池成本占电动车成本的1/3左右,而特斯拉自己在提升电池产能,因此电池成本上的收益就会比较大,实现了整车的成本降低。
对于智能汽车来说,智能化这部分成本在整车价格上也属于大头,比如一些车厂使用的是一些外部企业解决方案,比如华为,一般厂商没有多少议价空间。
特斯拉的自动驾驶FSD是自研的,目的就是充分降低成本,同时还取消了激光雷达,变成了一套纯视觉的解决方案,对于成本的降低都是有一定帮助的。
这是一个软件定义汽车的时代,未来特斯拉不仅仅可以靠汽车赚钱。
比如将FSD的能力复用到optimus机器人上,通过升级FSD进一步收费。