如何把方案讲明白？

说服别人这事，在工作中是常态，说服老板给你资源做某件事；说服团队配合你做这件事；说服产品不要做这件事；所以说服很重要。

那为什么没能说服他人呢？

可能是没把方案讲明白。

那讲明白方案应该怎么做？可以简单理解为解决：why、what、how、plan这几个问题，再辅以结构化表达模式即可。

台上一分钟，台下十年功

我们要理解，讲方案也好、做述职也好，他是一个结果，是建立在平时对于项目的深刻思考与反思之上的，后者做不好、没积累，前者就很难做好。

讲清楚why

这个道理相信很多人都明白，但是并不是所有人都可以做好。真的是所有人，不管职位高低，我理解这个能力不是阶段性的能力，他是个无限游戏，训练将会持续整个人生。

讲清楚why，最本质的目的是让大家觉得做这件事的必要性，判断标准就是讲了，大家决定有必要；如果听了感觉没必要，要么是没讲明白，要么确实没必要。

回到前两天文章说的，不要做没有价值的事情，起码把问题想明白了。

讲明白why，一般包含以下几部分：

1. 背景介绍、现状是什么；
2. 体现出必要性：痛点（存在的问题必须解决），未来的风险（现在必须启动）；

讲明白what

讲清楚为什么做，接下来就要将做什么了，这里需要体现出目标、收益、节奏。也就是要做哪些事情，为什么做这些事情，每件事情分别带来什么收益和价值。

可以依照以下方式着手：

1. 目标SMART：目标是总结提炼之后的结果，放在前面，可以帮助听众更好的理解目标；
2. 迭代节奏：也就是说明白要做那些事情，事情之间的呼应是什么样，是否抓住了主要问题；
3. 收益及投入：讲明白收益，是否真正帮助了想要的目标，不要南辕北辙，张冠李戴；

关键方案how

我们就这件事情及想要达成的目标，做了哪些方案，为什么是这些方案，还有没有更好的选择？这些回答好了，这部分就ok了。

但还需要体现以下信息：

1. 挑战是什么？只有挑战才会体现出你的价值；
2. 应对方案：不是每个方案都可以解决所有问题，甚至带来新问题，你怎么回答，是否想明白了；

plan

很多更有价值的事情不是你一个人能搞定的，如果需要更多的人，你就需要做好一个计划，并做好项目管理。

这个 plan，目的是让价值有序发生，以实现最初的目标。

plan 的制定与执行，属于高效执行力的范畴。

总结起来，就是站在对方的角度去思考这件事情，哪里没讲明白，哪里没体现出挑战，方案是否合理，还是自嗨型方案。

周末思考了第二个问题，某种程度上和第一个问题有所相关，就是为什么不同职级的同学看待一件事情的scope不同？

不同职级的人，关键是屁股不同，屁股不同，看到的资源就不同。

所以职级之间能力的能力差别，主要是资源不同，以及如何调动这些资源为我所用的能力。

跳入跳出，提升scope非常重要，首先他可以帮助你发现不同的问题，那么一件事情的价值就有所不同的。

比如你写了一个框架，解决业务复杂度问题，如果放在代码这个scope上，价值就有限，大家会举出各种设计模式、代码整洁原理去挑战你。

如果你把价值做一些包装，解决了业务痛点或部门研发效率痛点，那代码维度的挑战就不足惧怕了，因为两个东西解决的问题不同，收益也不同。

那技术人如何提升scope呢？

套用军哥的脑图：

目标思维：我之前文章中多次提到过，商业机构是服务于商业目标的，组织是未达成目标而存在的，所以目标非常重要，这也是《高效能人士七个习惯》里面的要事第一的逻辑，服务于目标的才是第一要事；

终局思维：以服务于结果看待现在的事情，而不是走一步看一步，这样做事更有效率，也是think big，do small的体现；

产品思维：毋庸多说，技术人发展到一定阶段，多半会变成领域专家，复杂某个方向的业务，解决的是业务价值的问题，只不过手段是技术而已，如果没有很好的产品思维，就不知道哪些环节应该投入，哪些环节应该持续建设；

抄作业思维：之前的文章提过，找到高p的优点，去学习，工作中尝试，转化成自己的东西；

本质思维：找到本质非常重要，和前两条相辅相成，没有本质就没有效率，没有效率收益就不高，结果不一定好；

利他思维：本质上体现的是合作这件事情，现代社会，人们通过写作达成目标，让别人与你写作，需要有利他的思维，大家把盘子做大，才都有肉吃；

双赢思维：和前一条一致，我们找人合作的时候，要抱着双赢的思维，不要仅仅把对方当成你的资源。某种程度上会决定你的沟通方式及最后的结果。

以上是本周思考，希望对你有用。