说服别人这事,在工作中是常态,说服老板给你资源做某件事;说服团队配合你做这件事;说服产品不要做这件事;所以说服很重要。
那为什么没能说服他人呢?
可能是没把方案讲明白。
那讲明白方案应该怎么做?可以简单理解为解决:why、what、how、plan这几个问题,再辅以结构化表达模式即可。
台上一分钟,台下十年功
我们要理解,讲方案也好、做述职也好,他是一个结果,是建立在平时对于项目的深刻思考与反思之上的,后者做不好、没积累,前者就很难做好。
讲清楚why
这个道理相信很多人都明白,但是并不是所有人都可以做好。真的是所有人,不管职位高低,我理解这个能力不是阶段性的能力,他是个无限游戏,训练将会持续整个人生。
讲清楚why,最本质的目的是让大家觉得做这件事的必要性,判断标准就是讲了,大家决定有必要;如果听了感觉没必要,要么是没讲明白,要么确实没必要。
回到前两天文章说的,不要做没有价值的事情,起码把问题想明白了。
讲明白why,一般包含以下几部分:
讲明白what
讲清楚为什么做,接下来就要将做什么了,这里需要体现出目标、收益、节奏。也就是要做哪些事情,为什么做这些事情,每件事情分别带来什么收益和价值。
可以依照以下方式着手:
关键方案how
我们就这件事情及想要达成的目标,做了哪些方案,为什么是这些方案,还有没有更好的选择?这些回答好了,这部分就ok了。
但还需要体现以下信息:
plan
很多更有价值的事情不是你一个人能搞定的,如果需要更多的人,你就需要做好一个计划,并做好项目管理。
这个 plan,目的是让价值有序发生,以实现最初的目标。
plan 的制定与执行,属于高效执行力的范畴。
总结起来,就是站在对方的角度去思考这件事情,哪里没讲明白,哪里没体现出挑战,方案是否合理,还是自嗨型方案。
周末思考了第二个问题,某种程度上和第一个问题有所相关,就是为什么不同职级的同学看待一件事情的scope不同?
不同职级的人,关键是屁股不同,屁股不同,看到的资源就不同。
所以职级之间能力的能力差别,主要是资源不同,以及如何调动这些资源为我所用的能力。
跳入跳出,提升scope非常重要,首先他可以帮助你发现不同的问题,那么一件事情的价值就有所不同的。
比如你写了一个框架,解决业务复杂度问题,如果放在代码这个scope上,价值就有限,大家会举出各种设计模式、代码整洁原理去挑战你。
如果你把价值做一些包装,解决了业务痛点或部门研发效率痛点,那代码维度的挑战就不足惧怕了,因为两个东西解决的问题不同,收益也不同。
那技术人如何提升scope呢?
套用军哥的脑图:
目标思维:我之前文章中多次提到过,商业机构是服务于商业目标的,组织是未达成目标而存在的,所以目标非常重要,这也是《高效能人士七个习惯》里面的要事第一的逻辑,服务于目标的才是第一要事;
终局思维:以服务于结果看待现在的事情,而不是走一步看一步,这样做事更有效率,也是think big,do small的体现;
产品思维:毋庸多说,技术人发展到一定阶段,多半会变成领域专家,复杂某个方向的业务,解决的是业务价值的问题,只不过手段是技术而已,如果没有很好的产品思维,就不知道哪些环节应该投入,哪些环节应该持续建设;
抄作业思维:之前的文章提过,找到高p的优点,去学习,工作中尝试,转化成自己的东西;
本质思维:找到本质非常重要,和前两条相辅相成,没有本质就没有效率,没有效率收益就不高,结果不一定好;
利他思维:本质上体现的是合作这件事情,现代社会,人们通过写作达成目标,让别人与你写作,需要有利他的思维,大家把盘子做大,才都有肉吃;
双赢思维:和前一条一致,我们找人合作的时候,要抱着双赢的思维,不要仅仅把对方当成你的资源。某种程度上会决定你的沟通方式及最后的结果。
以上是本周思考,希望对你有用。