快手做出海的逻辑

首先，快手国际化事业部提出了三合一行动，将（中东、拉美的）Kwa、东南亚的SnackVide三个原本独立的应用整合为统一运营团队。

快手不再加大对美国、加拿大、日本等成熟市场的投入，将重心放在拉美、中东、东南亚市场。

同时，在重点市场开始广告、直播、电商等商业化方面的尝试。

程一笑说，快手海外业务，坚持“打好基本功，花好每分钱”的原则，通过开源节流方式，努力提升海外业务的运营效率，逐步降低海外业务对集团业绩的影响。

同时，快手还加大了对海外事业部的人力投入，快手三号人物马宏彬被派往负责国际化业务。

马宏彬到任后，确定了两个新方向：

1. 提升产品体验和运营能力，强化产品本地化属性。

快手派国内员工到海外与市场客户面对面沟通，了解他们对产品的真实反馈。

国内员工还要和海外的本地员工，同吃同住同劳动，通过本地视角了解所在市场客户的需求，再推动产品迭代和运营能力。

2. 关注发展的可持续性，强调优质资源聚焦于最主要的方向上，重视投入产出比。

经过全面评估，快手集中优势人力、物力、财力、资源投入核心市场。这也是快手暂时放弃美国、日本城市市场的原因之一。

快手当前国际化业务核心策略是，重点挖掘东南亚和拉美市场的潜力，通过更完善本地化策略和高效的运营手段，不断提升用户粘性。

快手海外市场分成三个层次：

1. 快手在巴西、印尼两个国家日活最高，规模最大，是商业化的重点区域，快手在当地自建了商业化团队。
2. DAU增长较快的地区，快手通过海外独家授权代理方式获得商业化收入。
3. 其他区域，快手只和三方公司进行流量合作。

经过几年的海外运营，快手已经总结出一套适合自己打法的海外运营方法论。比如通过数据分析和用户访谈，看到海外用户对短剧和国内用户有近似的兴趣。

短剧是快手在过去几年率先在国内探索出的一个产品模式，其对快手的日活、月活数据和用户时长贡献不少比例。

程一笑说：差异化内容策略在用户心智打造上，已取得成效。通过建立广泛内容垂类进一步丰富内容生态，并建立内容生产、消费、创作者变现的正向循环机制。

快手在海外搭建一整套本地团队，配置了从本地高管到运营、审核、市场、法务、人力资源等一系列业务部门和职能部门，用本地员工管理本地员工，本地员工服务本地用户的方式，避免了管理和认知上出现断层。

开拓海外市场是快手公司长期而坚定的策略。

快手未来会积极探索与本地电商伙伴的合作机会。通过完善生态，加深合作，提供丰富内容，结合本地多样运营，拉动商业化的持续发展。