如何推动横向工作
有些工作做得比较顺利，有的工作推进过程中遇到了一些预期之外的困难，经过近两年的沉淀，一些事情有了心得体会，这里分享下，希望可以帮助大家横向工作推进上有帮助。
横向工作推进的关键以如下几点说明：
- 横向工作特点；
- 目标导向；
- 共识
- 权责闭环；
- 低成本参与；
- 向上求助；
- 项目管理；
横向工作的特点
先说横向工作的特点，与横向工作相对应的是纵向的团队内的工作，比如大家属于一个leader下的团队，那么leader在推进很多事情时是可以使用“职权影响力”的。
因为leader对于执行任务的下属是有考核权的，有时可以通过职权要求和考核对下属做的事情做约束，以确保事情达成预期效果。
而横向工作你是没有直接的考核权的，也无法通过绩效考核等其他手段强约束参与的同学必须达成你要确保的效果，所以横向工作对“非职权影响力”要求就比较高。
在很多横向工作最终的落地效果上，我都会比纵向团队的落地效果要求低，因为这是由职权特点决定的。
在“非职权影响力”中，用得多的就是下面这些要讲到的关键点。
目标导向
目标导向是老生常谈的话题，这里简单引述下，后续写个专门的文章详细解读。
想要做好任何一件事情，目标都很重要。你要达成什么预期和理想态是需要在做事之前明确的，特别是这种横向工作，大家配合的意愿肯定没有自己leader分配的工作权重高，那如果想要推进这件事，就需要明确这件事的目标和理想态。
不同的工作有不同的目标，比如有的事情对于落地执行质量要求很高，或者对于业务的重要程度很高，那就必须在优先级上让所有参与人共识出来。
有必要的时候寻求老板们的帮助，通过OKR联动等方式让参与人深度参与这件事情，这样对这件事最终落地效果和质量是有帮助的。
有的事情可能最终目标没那么高，那么就可能采取比较温和的推进方式，这样团队成员既可以做自己认为优先级更高的事情，也可以有一定资源投入到横向工作这件事情上。
总之，不同的任务目标不同，那参与形式和参与的程度也有区别，后续采取的行动方案也是有区别的。
共识
共识很重要，就是所有参与人对于这件事的的认知是一致的。
共识的内容包括why：为什么做这件事，when：什么时候完成，ddl是什么，每个关键milestone时间点和交付物是什么，who：谁负责什么事，出现问题应该找谁，什么事是自己的事情不能甩锅，how：怎么做，遇到常见问题应该怎么解。
如果共识没有同步到位，就会有的人对于节奏也不清楚，做到什么程度也不清楚，不清楚why就会抱着交作业的心态，那落地效果和执行质量就会不达预期。
权责闭环
横向工作肯定是有相对应的OKR的，如果完不成OKR，那团队参与的同学就会被惩罚。
既然横向团队承担了责任，那横向团队就需要争取到一些权力，比如对参与的同学有一定的考核信息的输入，这样可以约束参与同学参与的积极性。
同样，横向团队又有指标制定的权利。
就是完成什么样的目标代表团队做得好，这个目标要参与的同学共识出来，而不是完全由外部制定的。
特别是一些较为复杂的横向任务，这件事更加重要，因为想要完成这件复杂事情是有难度的，这就需要大家的深度参与，保证深度参与，就需要有一定的权力影响。
低成本参与
很多横向工作，因为参与的同学非常多、同学的背景和能力不同，如何让大家低成本参与进来就非常重要。
参与的成本越低，参与的程度就越高，效率和效果更好。
比如我在推进一件横向工作时，需要做大量的事实输入，然后基于这些事实，找到符合我们部门业务特点或技术栈特点的内容。
然后把这些内容在某一个系统或者整个任务的某一个模块上实践，然后摸索出最佳实践。
有了最佳实践之后，再整理一波FAQ，这样基本上就可以覆盖到后续所有同学参与这件事可能遇到的问题和困难了，这样他们参与的意愿和效果就有了保障。
否则很多事情走着走着发现走不通了，回过头去想解决方案，这种摇摆之下，整个项目的节奏和效果就失控了。
向上求助
很多工作在推进过程中都不是一帆风顺的，如果到了一些关键节点，milestone没能完成，就需要快速跟进了，看看是事的问题还是人的问题。
要善于向上求助，这是很多人做的不好的事情，包括我自己，有的时候总觉得再给他一些事情，或者撑一撑就过去了。
向上求助，要么老板可以帮助这件事升级，要么可以提高参与人的积极性。
简单来说就是把非职权影响力变成职权影响力。
比如我们之前推进过一个P2 级别项目，推了两个月看进度未达我们预期，后来没办法找到老板商量，后来变成了老板的P0 级别项目，整个项目后续推进速度就快很多了。
所以大家要善于发现风险，同时要善于向上求助。
项目管理
如果在一个项目开始之前的目标确定了，所有参与人有了共识，同时形成了权责的闭环，每个人知道了应该做什么，什么时间交付出什么，并且有了操作手册和FAQ，同时推进过程中的问题得到了好的解决，剩下的工作就是项目管理了。
项目管理关注点就是什么时间交付出什么东西，并且这个东西要做check，因为有可能有人交付出来的东西是半成品。
为了避免这个问题，你需要告诉大家交付物要符合哪些标准，你验收时会采取哪些标准验收，相关的标准要有数据或事实支撑。
项目管理还需要关注风险、识别风险，并快速处理风险，最好建立一个模板，让参与人通过模板方式check自己的交付是否是团队想要的。
这基本上是我过去一段时间，总结出的横向项目推进工作的一些关键点。
当然每个事情都有自己的特点，上面这些东西只是框架层面的事情，可以帮助你做到60分，想要做到90分，需要实事求是case by case的调优。
希望对你有用。