不太赞同老编辑的观点，差异化是竞争中非常重要的一个策略
第一个不太赞同的观点是，老编辑认为理想采用了定位理论，而定位理论会导致产品的上限非常低，批评了定位理论。
理想汽车目前的定位是，面向「奶爸」的。
注意这里是目前，因为定位会随着发展阶段的变化有所改变的。
很多成功的企业的定位都曾发生过变化，这是因为企业不同发展阶段战略变化和市场变化导致的，不是一成不变的。
李想说过，他把企业从初创到卓越分为三个阶段。
第一个阶段是从零到一阶段，是让自己活下来。
第二个阶段是从一到十阶段，这个阶段开始为第三个阶段做准备。
第三个阶段是从十到百阶段，企业开始变得卓越。
理想过去几年肯定属于从零到一阶段，核心战略目标就是活下来，怎么让自己活下来？
找到差异化定位。
你已经知道特斯拉是行业第一名了，再和它没有差异化的竞争，那不是找死吗？
想活下来，就要找到差异化竞争的点，奶爸车，是无数个可以差异化竞争选择中的一个。
所以我觉得，让自己活下来，就是好的战略，选择定位策略没有错。
老编辑说，他喜欢那些不通过定位策略，而是采用全面竞争的企业，比如苹果、特斯拉，还有他喜欢的小鹏😂。
感觉他喜欢小鹏，某种程度是因为他自己买了小鹏，他希望小鹏附加给他的品牌价值，让自己把车开出去更有面子吧（不好意思，这里有点过度揣测了）。
我持有不同意见，首先以目前看，我觉得在蔚小理三家，小鹏已经掉队了，而且掉队的根本原因就是没有用户定位，我凭什么买你，因何而买呢？用户是懵逼的。
最近小鹏在换ceo，新ceo的主要工作目标就是根本上变革小鹏的营销和产品定位，所以定位很重要，对小鹏更重要。
而且特斯拉和苹果背后也有定位啊？
乔布斯回归苹果之后首先做的就是定位，然后基于定位将产品线砍到了4个，具体就不展开说了，有时间单独聊。
特斯拉定位就是那些追求科技感的年轻人，这就是定位，因为特斯拉的内饰真的不好，如果你对内饰要求不高，而是追求科技感就是特斯拉的目标用户。
所以特斯拉也是有定位的，传统汽车就不说了，都是有定位的。
什么样的目标用户买什么车。
第二个不太赞同的观点是，老编辑对于丰田模式的理解，他觉得丰田模式能成立是有历史背景的，就是日本的终身雇佣制。
老编辑最开始为了证明自己对丰田模式是有了解的，他首先批评了其他人对于丰田模式的理解，比如有的人认为丰田精益生产，就是压榨员工。
然后说他们的理解都是错的，说：”丰田模式真正能成功是因为历史背景，比如日本的终身雇佣，所以员工乐意也愿意与公司同进退，进而提升自己，提升生产力。“
我去年正好对整个制造业进程非常感兴趣，读了一些书，丰田模式的书也读了几本。
见：2022 年度书单之《零售的哲学》《精益生产之道-改变世界的机器》
老编辑这个观点和我最开始接触丰田模式的认知是相似的，我也说过类似的话。
但半年后，我改变了，或者说迭代了我关于丰田生产的观点。
终身雇佣只是提升员工主观能动性，关于人的一点。但丰田精益生产中很多其他的非“人性”层面的东西是可以复制的，也是美国学习丰田精益生产成功的那部分。
比如戴尔和IBM在学习丰田精益生产之后，改变了自己供应链、仓储的管理和运营模式，成为了全球供应链管理最好的企业，因此提升了企业的利润和效率。
而库克的第一份工作就是在IBM管理供应链，优化了IBM的供应链，成为了全球这方面的专家。
对于供应链精益经营的专业能力，也是被乔布斯赏识他的原因，库克也一步步坐上了苹果coo和苹果ceo的位置，让苹果成为了全球管理供应链最好的企业，供应链成为了苹果竞争力之一。
所以丰田精益生产没有老编辑说的那么简单，他赞同的和不赞同的观点，仅仅停留在丰田精益生产对于“人性”的改造层面，这就有点太简单了。
这么简单的看待丰田精益生产体系，我是不赞同的。
第三个不赞同的观点是，老编辑认为理想学了很多其他企业的东西，然后直接在自己的企业中使用，这是不对的，比如他说：华为你是学不会的。
我想他有这个观点，原因是因为他是“理想黑”吧。
就像本集简介那里写的，他对很多理想或者李想的观点和做法是不认可的，但他又不得不对理想现在取得的成绩，低下了头...。
我觉得人家对的东西，成功的东西，就是要学，但学不等于简单的复制，先学过来，再蒸馏掉，找到适合自己的。
任正非不一直说：先僵化、再优化、再固化吗。
我看张一鸣早期的微博，很多东西都是一点点从书中学的，然后在企业中实践，再加工。
牛逼的企业就是学习能力强，这是优点，而不应被看做企业发展上限低的原因。
上面三点是我不太赞同老编辑的几个观点。
因为最近在通过阅读搭建投资知识体系和产品知识体系，对「差异化」竞争还是有点心得的。
接下来，通过投资角度聊聊「差异化」的重要性，也就回答了为什么我认为理想的定位理论没有错。
段永平说，伟大的公司都是那些能持续找到差异化需求的公司。
段永平说：“我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户「差异化」需求的那些公司吧。”
如果找不到「差异化」的东西，那「敢为天下后」的产品就会成为悲剧。
所以「敢为天下后」的前提一定是你能够提供出你的用户群需要，而别人没有或不能提供的「差异化」的产品。
「差异化」的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的「差异化」就会变成基本需求。
有时候好的产品的「差异化」东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。 如果你能想清楚麦当劳的「差异化」是什么，也许你就会明白些。
至于如何找到「差异化」的问题，那是「如何把事情做对」的范畴的事情，那可不是一 朝一夕之「功夫」啊。
苹果能有现在这些个好东西，那也是十几二十年的积累的 “厚积薄发”而已。
比如汽车有丰田，电脑有Mac都是有差异的产品。真正没什么差异化的产品很少，比如航空业，光伏，纺织等。
比如光伏背后的硅片是没有差异化的，因为用户最后只会关心每度电的成本，所以这个行业实际上是效率的竞争。
长期而言，只有某些能真的做出高效率光电转换的产品的企业才能生存下来，而且他们的产品以后很可能就是发电厂。
航空公司实际上的差异化也非常小，除非某航空公司的安全性被怀疑，否则消费者的关心点会主要集中在成本上。当然服务态度会有一点点差异 30 （如果服务态度很不好则会有很大差异）。
所以光伏和航空两个行业会是价格竞争异常激烈的行业，很难通过差异化打的行业，就会比较卷。
有些行业看起来差异化很小，其实有些「小东西」会造成很大的差异化，比如零售的地理位置，往往会让人们会觉得方便比价钱重要等等，尤其是价钱不贵的东西。
吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中，在哪里都能买到这点是非常厉害的。
腾讯云开发者
