事实证明,一个精益生产项目能否成功,能否长期有效,是否真正能把企业带向辉煌,都跟老板的精益格局有必然关系,且是强正相关。那么,一个企业老板的精益格局体现在哪些方面呢?天行健简析如下:
1、老板是否把精益当成一个工具?
相信伙伴们或许都有这样的经历,当跟一些企业老板沟通的时候,他不经意间就来了句“精益就是一个工具”,“精益生产就是生产改善的工具”,“精益跟其它部门关系不大,他们可以不参加培训”等等......
不管怎么说,如果一个企业老板仅仅把精益当成工具,那一定是小瞧了“精益”,也一定会失去不少东西。
2、老板是否把精益当成长期的事情来做?
现实中,很多老板只想解决目前短期的问题,比如最近交货紧张,产能不足,组织一个改善小组快速攻关解决;比如最近客户投诉问题集中,我们来一次针对性的改善;还比如有新设备回来,搞一下某个区域的布局优化。这些都需要做,也当然能做,但还可以做得更好。
短期的改善只是解决短期的问题,点状的改善也只能发挥单个点的作用。如果交货紧张,我们不系统的梳理和改善计划、产线平衡、多能工等多方面问题,仅仅增加设备、增加人员也没什么大用,可能反而是浪费;如果投诉较多,我们不去从源头策划上、过程执行上、监督考核上整体着手,仅仅解决这次的问题当然效果不大;如果因为新设备加入才搞下局部布局,而没有整体布局优化的构想,那现场的浪费仍然会大量存在,而且会长期存在。
精益的推行一定需要系统和持续,如果不能把精益当成一个长期的事情来做,长期来讲,那一定会事半功倍。
3、老板是否真正在培育改善文化?
改善文化的培育一定是融入到企业经营的各个层次、各个角落。做不到这个,那就不是真正的改善文化培育。
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