朝九晚五在这里什么也完成不了

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在各行各业的民间传说中，有一个传说是：“加班是命中注定的”。

这意味着工作永远不可能在预计时间内完成。

对此说法，我们心存疑虑。在软件行业，加班确实司空见惯，但若非软件价值远远超过其成本，这个行业也不会有空前的繁荣。那么，该如何解释这个事实：软件业工作者及其他脑力劳动者一直在投入如此多的额外工作时间？

一种令人不安的可能性是，加班与其说是增加工作时间的手段，不如说是提高工作平均质量的手段。你常常能听到有人信誓旦旦地说这样的话：

“在清晨大家到达公司之前，我做事的效率最高。” “一个晚上我能做完两三个大白天的工作。” “办公室一天到晚像个动物园，但到了下午6点，就慢慢安静下来了，这时你才可以真正开始做点事情。”

为了多完成点工作，大家可能会选择早来或晚走，或者干脆在家里待一天，以便完成一项重要的工作。一位研讨会参与者告诉我们，她的新老板不允许她在家工作，有一次需要提交一份重要报告，她在前一天请了病假，待在家完成了报告。

早到、晚退，或者待家里安静地工作，都是对办公环境的一种抵触。让人惊讶的还不是工作场所不适合完成工作，而是所有人都知道这一点，却没人站出来寻求改变。

01

投降政策

我提供咨询服务的一家加利福尼亚公司非常注重对员工需求的反馈。有一年，该公司管理层进行了一项调查，请所有程序员（超过1000人）列出他们工作中最好和最差的方面。负责调查的经理非常认可公司进行的变革。他告诉我，第二大问题就是跟高层管理者沟通不畅。从调查结果中了解这一点后，公司设立了质量小组、意见听取会和其他的沟通项目。我认真听他讲完细节，然后问他头号问题是什么。“环境，”他说，“大家都对噪声很反感。”我又问公司在这方面采取了什么措施。“嗯，我们对此无能为力，”他说，“这超出了我们可控的范围。”

——TDM

更令人沮丧的是，即使没有采取任何措施来改善环境，这位经理并不感到特别尴尬。这就好像是程序员们抱怨这里的地心引力太大，经过管理层的认真讨论，决定听之任之，因为这是一个人类无法解决的问题。这就是一种彻头彻尾的投降政策。

改变办公环境这件事并没有超出人类的能力范围。基本上每家公司都有家具警察这样的权力集团，他们控制着公司的物理环境。但是，要让他们心悦诚服做出改变，或者干脆剥夺他们的权力，也并非做不到。本文将阐释为何你不得不做出这一尝试。而在《人件》一书的后续章节中，我们将给出一些建议帮助你实现目标。

02

编码对抗赛：观察影响生产力的因素

从《人件》第1版出版前的几年开始，我们每年都开展对生产力的公开调查。到目前为止，已有超过300家来自世界各地的组织参与了这些研究。最后，我们将年度调查以一种公开竞赛的形式进行，来自不同组织的软件开发团队参加比赛，看谁用最短的时间完成一系列基准的编码和测试任务，并且缺陷最少。

我们把这种竞赛称为编码对抗赛（Coding War Games）。它的流程是这样的：

• 两名来自同一组织的开发者为一组，是基本的参赛单位。但是这对开发者并非合作关系，而是相互竞争的，同时他们还要和其他参赛小组竞争。
• 参赛的两人都做同样的工作，即按照我们确定的需求，设计、编写和测试一个中等规模的程序。
• 在做题的过程中，参赛者要在时间日志上记录下所花的时间。
• 待所有参赛者完成测试后，其产品要接受我们的标准验收测试。
• 参赛者就在上班时间坐在自己工位上工作，使用的语言、工具、开发环境和计算机，和他们在其他项目上用的都一样。
• 所有的成绩都是保密的。
• 1984—1986年，有来自92家公司的超过600名开发人员参加了这个比赛。它对个人的好处是，了解自己如何与其他参赛者竞争。对公司的好处是，了解自身和其他参赛公司的差距。对我们而言，好处是了解了很多影响生产力的因素。在本章剩下的部分，我们将讨论这些因素。

03

个体差异

这些编码比赛的第一批结果之一，就是证明了参赛者的个体差异非常大。当然，以往已经观察到这样的结果了。图1汇集了来自三个不同来源所发现的个体之间的（生产力）差异。

图1  个体的生产力差异

衡量个体绩效差异时，适用的三条经验法则是：

• 成绩最好与成绩最差的人的绩效比大概是10:1。
• 成绩最好比成绩中等的人绩效高2.5倍左右。
• 成绩在中位数以上的那一半人与另一半人的绩效比大于2:1。

不管定义什么样的绩效指标，上述规则几乎都适用。所以，样本中成绩排在前50%的人与排在后50%的人相比，完成给定任务所需的时间更少；容易产生缺陷的那一半人会产生三分之二以上的缺陷，以此类推。编码对抗赛的结果非常吻合这一描述。图2给出了在一年的比赛中，完成第一个里程碑（完整编译，可以测试）时参赛者所花费时间的分布。

图2  个体的绩效差异

最优者的绩效比平均值高2.1倍。成绩高于中位数的一半人与剩下的另一半，绩效比为1.9:1。随后几场比赛的结果几乎完全相同。

04

生产力的非相关因素

通过分析比赛结果，我们发现下面的因素与绩效基本或根本没有关系。

• 语言：用古老的COBOL和Fortran编程的人，与用Pascal和C语言编程的人，绩效没什么区别。每种语言的成绩分布与总体成绩的分布非常相似。关于语言的观察，唯一的例外是汇编语言，使用汇编语言的被使用其他语言的参赛者远远甩在了后面（但使用汇编语言的人已经习惯被甩在后面了）。
• 经验的年限：拥有十年编程经验的人并不比只有两年经验的人表现得更好。经验和绩效没有关系，使用一门语言不足6个月的人除外，这些人的成绩要逊色于样本中的其他人。
• 缺陷数量：大概有三分之一的参赛者在完成项目后没有产生一个缺陷。这些项目零缺陷的人的绩效并未因为其工作更精准而降低。（事实上，平均来看，与项目中出现了一个或多个缺陷的选手相比，他们完成项目的时间略少。）
• 薪酬：参赛者的薪酬水平差异很大。薪酬和绩效之间的关系非常微弱。成绩在中位数以上的那一半人，薪酬比另一半高不到10%，但前者绩效是后者的两倍。任何一个薪资等级上的绩效分布与整个样本的绩效分布几乎一致。

容我赘言，没什么发现值得大惊小怪，大部分因素之前已经提及。稍微出乎意料的，是我们确实发现一些因素对生产力产生了实质影响。

05

你可能不想让老板知道这事

我们发现的与高绩效正向关联的因素中，有一点令人相当意外：和谁搭档很重要。如果你的搭档表现很好，你也会表现不错。如果你的搭档花了很长时间才完成工作，那么你也差不多。如果你的搭档根本没完成，你可能也一样。平均而言，一对参赛搭档两人的成绩相差仅21%。

为何这一点如此重要？因为就算这两个人没有在一起工作过，他们仍然来自同一个组织（大多数情况下，他们是来自那个组织的唯一一对选手）。他们在同样的物理环境中工作，受同样的企业文化熏陶。搭档之间的绩效几乎相同，这一事实表明，我们在整个样本中观察到个人能力水平的分布是一个广阔的区间，但在组织中可能不是这样的：来自同一组织的两个人其表现会趋于一致，这说明绩效最好的人聚集在一些组织中，绩效最差的则聚集在另一些组织中。软件业的先驱哈伦·米尔斯（Harlan Mills）在1981年就预见了这一现象：

倘若程序员之间的生产力差异达到10比1是可以理解的，那么软件组织之间的生产力差异达到10比1也就不足为怪了。

我们的研究发现，92个参赛组织的表现简直是天壤之别。在所有参赛队伍中，最好的组织（参赛人员的平均绩效最高）比最差的组织工作速度要快10倍以上。除了速度更快，来自高效组织的所有参赛者开发的代码都通过了主要的验收测试。

这一结果不禁令人不安。多年来，管理者认为个体的差异性是一种宿命论，理由是这种差异是天生的，所以很难改变。但是很难相信集群效应也是一种宿命论。有些公司的表现总是比别的公司差很多，它们的办公环境及文化无法吸引或留住优秀人才，或者真正的人才无法在这些公司高效工作。

06

工作环境的影响

显而易见的事实是，不少公司给开发人员提供的工作环境是如此拥挤、嘈杂，干扰不断，以至于他们在工作时很沮丧。单就这一点，就可以解释为什么工作效率会下降，而优秀的员工都跳槽去了别的地方。

工作环境的质量直接关系着开发者的效率，这一假设很容易验证。你只需要设计一组固定的基准任务，类似于开发人员的日常工作，然后观察员工在不同环境下完成任务的情况。“编码对抗赛”就是出于这样的目的而设计的。

为了收集工作环境的数据，我们让参赛者（在开始比赛前）填写了一份调查问卷，调查他们完成比赛任务时工作场所的物理环境。我们收集了一些客观数据（比如，提供给他们的专用空间有多大，层高是多少）和一些主观问题的答案，譬如“你的工作环境让你感觉很舒适吗？”“你的工作环境够安静吗？”，然后我们将他们的答案和他们在比赛中的表现关联起来。

一种分析趋势的简单方法就是，对比那些在比赛中成绩好（基于综合绩效分数）的参赛者与成绩不太好的参赛者身处的工作环境的特征。我们选择了排名前四分之一和后四分之一的人进行比较。排名前四分之一的人其平均绩效是排名后四分之一的人的2.6倍。表1对环境的相关关系做了总结。

表1  编码对抗赛中成绩最佳与成绩最差者的工作环境

排名前四分之一的那些人完成任务最快、效率也最高，其工作环境与排名后四分之一的人差异很大。前者的工作空间更安静，更具私密性，更不受打扰，而且面积更大。

07

我们证明了什么

上面的这些数据并不能完全证明，更好的工作环境能使员工的绩效更高。或许它们仅能说明，人才更容易流向那些提供了更好工作环境的组织。这对你来说真的重要吗？从长远来看，安静、宽敞和注重隐私的环境帮助你现在团队更高效地完成工作，与帮助你吸引和留住人才，二者有什么区别？

如果说我们证明了什么，那就是在工作环境的设计上采取投降策略是一个错误。假如你参与或管理的团队做的是脑力工作，那么工作环境就是你该关注的事。仅仅观察到员工“朝九晚五什么也完成不了”，然后就把注意力转移到其他事情上，还远远不够。在正常工作时间内，居然完不成工作。是时候采取行动了。

本文节选自《人件：项目与团队高效管理（第3版）》，欢迎阅读本书了解更多内容。

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发布：刘恩惠
审核：陈歆懿 

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