BI项目失败？看看是不是缺少了这几项闭环！

建设BI项目不难，难的是让BI项目成功，项目上线后在企业中被持续使用，并带来价值。很多企业从工具选型到项目实施，投入了大量的财力和人力，最后做出来的东西却要么被荒废，要么没有持续产生令人满意的价值，这样的项目就是失败的。

失败的BI项目大多有以下问题：

• 项目没有上线前需求多，上线后用得少
• 不做验证，不听反馈
• 数据质量差，决策不准确
• 上线大吉，不做推广

本文将针对“不做验证、不听反馈”这一点给出对治方案，并通过案例深入理解。更多方案可参考《数据生产力：企业BI项目建设与运营》一书。

• 来自帆软一线BI项目专家的经验总结
• 为传统企业数字化转型助力，实现数据化管理

不做验证、不听反馈，很大程度上也是由需求太多引起的。

IT部门的时间都被需求排满了，顾不上去验证需求，收集反馈，最后导致闷头开发了大量的功能，但是需要返工的也不少，反而浪费了时间。究其原因，还是缺少闭环思维。

闭环思维之所以能够促进BI项目成功，离不开其“有始有终、不断反馈、不断优化”的核心思想。没有反馈、不做优化的BI项目只能是大量数据应用的堆叠，其价值也就只能停留在提供数据层面，无法提升企业的管理水平和业务水平。

企业内最常见的一个闭环思维便是PDCA闭环。

PDCA是质量管理的基本方法，分为：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理）等4个阶段，因其存在普适性而被推广到企业的各项管理工作中，成为企业实现经营管理闭环的有效方法，为广大企业所熟知。

值得注意的是，在具体的经营管理闭环中，管理不但需要“设计”和“执行”，更需要“监控”与“完善”，讲求“过程化管理”和“结果化管理”的结合。

在这样的要求下，PDCA闭环和BI便成为一个绝佳的组合。PDCA为企业BI应用落地提供指导，BI则为PDCA过程提供数据依据，二者相辅相成，最终实现价值，BI项目也就成功了。

闭环思维在BI项目中的应用，可以从数据、业务和管理三个角度来看。其中，数据闭环建立在数据流的基础上，而业务和管理闭环则建立在PDCA过程的基础上。

数据、业务和管理闭环

1．数据闭环

数据闭环比较容易理解，在BI项目中，数据一般会经历从数据源到数据获取、数据加工，再到数据展现、数据应用的完整流程，而数据在应用过程中出现的问题与得到的反馈都会倒逼企业在数据的源头进行改进，如此往复，形成闭环。例如，图1所示为某医院的数据闭环，数据从业务系统中提取出来，经过处理和展现形成各类数据应用，而数据应用的分析和反馈又被用于改善业务系统，这样一来，数据会不断完善，数据应用也会不断完善，形成完整的数据闭环。

图1  某医院的数据闭环

2．业务闭环

业务闭环可以理解为从制订决策到拆解目标计划，最后到执行的业务流程闭环，本质上是对具体业务问题进行线性拆解，最终回到业务目标的达成与监控。如图2所示，业务闭环建立在PDCA闭环的基础上，主要包括计划、组织、执行、监督和考核等5个环节，最后的考核结果和反馈又用于对制订计划和拆解目标过程的迭代与优化，从而形成闭环，不断为业务赋能。

图2  业务闭环

以图3展示的两种开发风格为例，同样的开发任务，有闭环和没有闭环最终的结果差别非常大。其中左图为粗放式项目开发风格，整体的目标不清晰，整个工作过程也缺少监控与反馈，没有形成闭环，导致在项目前期长时间拖延，而截止日期来临前又疯狂赶工。而右图所示的精细化项目开发风格，从一开始对任务的细化和拆分到中间对执行过程的监控，再到最后通过反馈对任务进行调整，并再次回到标准流程，整个开发过程形成了完整的业务闭环，不管是人效还是项目管理，都得到极大的提升。

图3  无闭环的粗放式项目开发 vs. 有闭环的精细化项目开发

3．管理闭环

与业务闭环类似，管理闭环也是建立在PDCA闭环的基础上的，不同的是业务闭环侧重于经营计划，核心在于达成业务目标；而管理闭环侧重于战略监控，核心在于达成战略目标。管理闭环可以理解为PDCA闭环融合了企业战略和经营后再细化，其整体由一个个具体的业务闭环组成。如图4所示，管理闭环从制订战略开始，经转化战略、规划和运营、执行计划、监督和学习、检验/调整战略等环节，最终又回到制订战略，形成闭环。整个过程会用到战略图、平衡计分卡、流程面板等工具，是经营计划与战略计划互补的过程。

图4  管理闭环

企业闭环管理实践

我们来看一个PDCA闭环在BI系统中落地的例子。

某大型制造集团面临内外压力带来的成本和效率的双重挑战，发现人治加法治的模式已无法满足管理需求，对管理模式的变革势在必行。

因此，该企业开始聚焦效率，着手搭建目标管理体系。同时认识到，目标管理不能脱离信息化系统，没有实时的信息化系统，目标就难以被测量和评价，其结果就难以控制。因此，该企业将PDCA闭环应用到BI系统中，实现了有效的目标管理。

下面介绍具体过程。

1．计划阶段（P）：制订目标

在计划阶段，该企业首先根据集团经营策略，参考市场环境制订战略目标的关键绩效指标。接着，根据往期实际数据，按照图5所示的目标分解流程在BI系统中对当期目标进行逐层地定义和分解，使制订的目标更合理、可达成。

图5  目标分解流程

图6  BI系统中分解后的目标

图6所示为其2020年经营目标按季度分解后的结果。最后，在指标监控看板中对不同层级目标的完成情况进行比较，并根据完成情况评价各部门和员工的绩效。

2．执行阶段（D）：实现状态的监控

在执行阶段，为了让集团以及子公司的管理人员清晰地看到目标的执行情况，IT部门根据管理层级、所属单位、当前年份等维度监控企业运营的各项指标，并按月份横向展开，呈现指标趋势分析和精益改善效果。

图7  集团运营指标看板

同时，在集团和各子公司之间做横向的对比分析，以不同背景颜色和字体突出显示完成得好与不好的各项指标数据。

图8  各子公司横向对比

3．检查阶段（C）：定期复盘与分析

复盘和分析的目的是总结上一阶段工作目标的达成情况，以及调整下一阶段的工作计划，通过关注目标达成进度、问题反馈记录、措施的完成情况，对任务的执行进行全过程管控。这时，经营分析会议的重要性就体现出来了。该企业以往开会时各团队都报喜不报忧，只说好的不说坏的，就算被人指出问题，也会找各种借口搪塞过去。现在不一样，经营分析会议上领导们不再需要听个人汇报，只要打开BI系统中的报表（如图9所示），KPI达成情况一目了然，会议的重心自然也就转移到分析问题、制订调整策略以及分享成功经验等更有价值的内容上。

图9  企业BI系统中的报表

4．处理阶段（A）：问题整改与跟踪

最后，该企业还在BI系统中开发了图10所示的“季度改善计划及跟踪”的应用。因为复盘不代表问题被解决，复盘只是开始，更重要的是督促和跟踪整改计划的实施。对于具体的问题，在制订整改计划时，要明确负责人、计划完成时间、实际完成时间以及完成状态等内容，以便落实整改措施。同时，要把相关的措施和经验固化，作为下一个阶段性战略的执行策略。

图10  季度改善计划及跟踪

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BI项目失败的原因有很多，本文仅针对其中一种展开讨论。不同企业的实际情况有很大差异，建设BI项目时需要有系统的BI项目方法论来指导。感兴趣的读者可阅读《数据生产力：企业BI项目建设与运营》一书。

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