财富管理需求潮涌，看某头部券商如何掌握数字化“密码”

TAPD敏捷研发

发布于 2023-06-09 11:39:35

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发布于 2023-06-09 11:39:35

文章被收录于专栏：TAPDTAPD

作为财富管理行业的先行者，某头部券商致力于帮助客户制定服务人生目标的财富规划，并为客户提供专业的投资解决方案。

本文综合整理了该券商内部敏捷教练于剑、刘健峰分别在TAPD思享汇和QEcon大会上的分享，为大家讲述公司如何通过TAPD进行需求分级管理，打造高绩效敏捷组织，探索精益敏捷转型之路。

Part1

券商数字化转型的现状与挑战

在建设数字中国的政策指引和财富管理爆发的时代背景下，券商经营理念加快向“客户为中心”转变。同时，大力开展数字化转型建设，借力科技创新，打造增长的第二曲线逐渐成为共识。该券商通过自上而下建立全方位的敏捷机制，实现对外部市场变化的快速响应，和自身业务的创新发展。

数字化和敏捷转型知易行难。在打造敏捷组织过程中，往往容易出现“缺乏基础协同平台支撑、跨团队间横向协同困难、沟通成本高”等问题，其核心原因包括以下几点：

🔹缺乏分层的需求管理机制，沟通成本高；

🔹缺乏驱动改进的科学度量体系，数据分析效率低；

🔹缺乏提供无缝感的开发体验一体化平台；

🔹横向管理工具支持不够，团队协作耗时耗力。

对此，经过层层摸索考虑，结合全敏捷组织架构特点，我们引入了TAPD敏捷研发协作平台等工具，探索出“四个一致”支持高绩效敏捷组织的实现方案，并通过链接研发管理和敏捷协作模式，实现了经营模式、管理方式、组织架构、响应速度、科技协同的五大变化。

Part2

依托TAPD探索精益敏捷转型实践

（一）部落制全敏捷组织架构的落地

该券商从传统的竖井式、职能制组织架构，转化为“以客户为中心”的扁平化、灵活型的全敏捷组织，并将复杂的层级精简为管理层、敏捷部落、敏捷团队三层架构。其中敏捷团队由跨职能成员组成，实现业务与数据、科技团队全面融合、共担目标。

（二）基于TAPD建立“四个一致”高绩效敏捷组织

如何打造一个高绩效的敏捷组织？我们认为强悍的战斗力源于队伍的一致性，这就需要我们确保目标一致、语言一致、行动一致和思想一致。

1、目标一致：采用OKR管理，打造高绩效组织

“工欲善其事，必先利其器。”我们利用OKR管理，将数字化的战略目标通过层层分解，与部门、团队、个人的工作目标保持对齐，让每个角色有清晰的目标及可视化信息，随时跟踪流程进度，释放组织活力和灵活性，提升人员凝聚力和目标达成效率。

在OKR管理实践的同时，我们还探索出公司层级与需求分层相对应的创新做法，保证OKR管理从年度规划到季度QBR，再到月回顾和周跟踪的自上而下的落地。

2、语言一致：通过TAPD，高效实现分层级需求管理，加速研发价值流流动

语言一致首先强调需求管理语言的一致性。通过TAPD对需求源头做了分层分级，在不同层面的需求池之间建立映射关系，利用TAPD多级分类管理需求功能，自定义建立层级关系（即父子需求），并基于OKR搭建了三级需求分层，将需求划分为Epic史诗级需求、Feature特性和Story用户故事，与我们的战略目标、产品策略、发布规划一一对应，规范公司金融科技需求管理，帮助需求交付过程可视化，促进业务、科技团队高效协作。

所谓父子需求是当一个需求颗粒度过大时，我们可以通过创建子需求细化父需求，并根据产品特点，明确显示时间安排、优先级、负责人、任务状态等关键信息，展示清晰的层次和脉络结构。比如我们创建了Epic史诗，并关联了多个Feature特性，在Feature建立了一个Story子需求，那么Epic史诗和Feature特性之间以及每个Story子需求和Feature特性之间可以相互关联，不同人员可以直观了解到各自关注的需求进度，充分发挥团队协作的灵活性。

TAPD里每个层级的需求都有它的价值流，拿Story来讲，从需求池到分析、评审、澄清，到最后的实现，团队可以直观的发现和可视化问题。

此外，利用TAPD将需求管理贯穿于整个业务研发流程中，我们顺势推出版本火车以解决业绩协同成本高、发布的系统质量低、交付节奏不稳定等问题，通过建立稳定地交付节奏向前推导，建立出稳定的研发节奏，实现业技的双向承诺，避免业务焦虑。

3、行动一致：基于TAPD建立研运一体化平台，牵引团队持续提升研发效能

基于PDCA持续改进的理念，我们以内部标准，内部教练与内部平台形成了三项能力要素，遵循“试点-沉淀-共享-反哺”的路径强化内生能力，持续赋能科技团队。

内部平台方面，我们基于TAPD建立研运一体化平台，打通DevOps流水线、UTP统一测试平台、研发工具链、云原生平台等，联结产品开发运维，提升工作效率。同时依托TAPD建立了分层的效能度量指标体系，引入北极星的指标概念，通过在质量、效能、响应等领域建立几个重点关注的核心指标和其他观察指标，定期关注分析，推动基于度量的持续改进。

内部标准方面，我们建立了一套贯穿产研运的全套实践集，通过把外部经验试点提炼，内化为适合公司的实践，形成规范指南，由内部扩展推广到更多团队，保证整个组织的行动一致。

内部人才方面，我们注重敏捷人才的实战能力，探索出一套高度定制化的敏捷成熟度模型，采用团队自评-教练初评-持续改进-专家终评-榜单晾晒的路径，实现以成熟度驱动团队和个体的能力不断提升。

另外，针对不同的业务特点和敏捷成熟度差异，我们打造了深—专—广分层教辅策略（深度陪跑教辅打造标杆、专项突破团队能力瓶颈、广泛落地研发流程规范并借助敏捷工具平台实现整体提效）。以某个深度陪跑项目的提升情况为例，我们通过TAPD拆解需求颗粒度和交付颗粒度，建立团队产研运节拍，实现产研运的上下对齐，经过三个月的运作，借助度量平台数据，可以发现研发效能有了明显提升，平均产能提高了66%，生产缺陷下降33%，需求平均周期缩短44.1%。