昨天一个小伙伴和我讨论了一下OKR和绩效管理,所以这次想简单明了地说下在中国怎么做比较合适,很多高大上的理论无法落地也是空中楼阁。
首先说一些,我个人的理解
在组织层级中,基层一线小伙伴不但要看功劳,还要看苦劳,而职级越高则越是要看业务结果。到管理层这个级别,这个时候苦劳意义已经不大。因为对于基层一线小伙伴来说,有些功劳(业务结果),不是说自身具备了道德品质和能力素质就能拿到的。功劳和苦劳并重,这也是对基层一线小伙伴的一种保护,因为很多时候基层一线小伙伴只是执行者,无法决策,不能因为事情没做成,就一点收成也没有。
例子1:小伙子辛辛苦苦干一年,快要出活的时候,业务调整,项目不做了。这个时候你说小伙子绩效不好,这是不太合适的。 例子2: 管理层早8晚12点,咔咔的加班,结果一年多业务带黄了,这样的苦劳对公司没啥意义。
OKR和绩效是一回事么?在一个系统中评定?
不是的,OKR有OKR系统,绩效有专门的绩效系统,采用的360度评价考核,主要考核的是上下左右对你的工作认可,当然上占据的比重会大。
OKR是否关联绩效?
关联。我的中式土味做法是把OKR直接转化成绩效考核中最重要的一部分,比如70%,同时加上一些企业文化、团队培养、技术分享,这样大家在完成OKR的同时,其实把自己绩效的主要考核部分也就完成了。
如果OKR不与绩效挂钩,就会产生你让我做的和最后考核我的不一致这个问题,这对一线员工来说,对积极性的影响比较大。你让我干的我都干了,然后你拿一个从来没有跟我说的指标考核我?但是对非一线员工,其实360度考核影响得更大,因为已经不能仅仅通过你每天的日常工作衡量你的贡献了。
OKR 与绩效考核啥关系?
OKR的达成与否主要涉及业务结果中可以量化的指标。有些不能量化的工作也可以是OKR的目标之一,但是如果想在绩效考核中体现,容易产生理解偏差。
OKR与绩效考核挂钩后会出现设置OKR讨价还价?怎么解决?
是的,OKR和绩效挂钩后会出现这个问题。为了拿到好绩效,OKR都不会设置成「踮着脚能够到的目标」,多数会设置成「正好能完成」,这个时候在和团队每个人去聊的时候,还是期望他们能设置的高一点。至少他们设置的高一点,在我这里印象分提高不少。
OKR的设定是自上而下,从上到下一层层去设置。上级设定完成 10 个功能,那么下级9个人的团队就要能至少完成 10 个功能,还要有其他贡献;如果9个人每个人设置完成1个功能,那么TL /团队的目标就是完不成的。团队每个人的目标要能有力支撑 TL 也就是团队整体的目标,如果没有拆解下去,那么就是 TL 的问题,也就是团队的问题。O 一定要拆解下去,否则更大老板的 O 就完不成了。当然OKR也不是一成不变,是可以根据实际情况更新的。
非一线员工, 是指Team Lead 对吧?
至少是 Team Lead 这个级别。因为他们的大部分产出应该通过团队达成产出,与上下左右的协作,甚至是对公司业务达成的影响,而不仅仅是个人做了哪些事情。
TL的个人绩效是会参考OKR达成率和团队的业绩对吧?那团队业绩这块有做量化指标衡量吗?
你可以认为团队业绩就是 TL 的个人业绩。因为你不这样认为也不行,团队绩效好的时候, TL自己也会把团队所有的绩效算到自己头上;团队绩效坏的时候,TL自己会把团队绩效放到其他人身上去。为了避免这两种情况,画约等号,甚至是等号是做好的办法。也可以激励 TL 带领团队拿到一个比较好的团队绩效。
而他个人的OKR就是团队业绩中「事」部分做得好坏的最大考量指标,结合我上面说的360度,就是 TL 的个人绩效。也就是说 TL 个人绩效= 团队绩效 > TL 个人OKR + 360考评+ 企业文化+ 管理能力
很多员工最恨的就是团队绩效很差,但是 TL 拿了超出团队绩效表现的高绩效。
目标管理和绩效管理的问题,不管是KPI还是OKR,经典难题?
国内绩效管理和考核涉及到因素比较多
1)中国「人际关系」「面子」在作祟,360度评价不可靠;
2)在中国工作压力大,很多时候是既要有OKR 又要有 KPI,还要有企业文化等软性指标。
3)中国企业发展快,变化也快,国外很多的实践落地都要经过改良。
4)年终奖在员工薪资中占比过大,每个人都要争取高绩效;而在外企,大家相对躺平一些,OKR/绩效考核虽然有差异,但是大家拿到手的差距没那么大。