“傻”领导是如何炼成的

01

领导是怎么升上去的

在层级组织中，如果一个人在自己的岗位上干得很好，大概率就会得到晋升。但是，新职位所要求的工作能力往往和旧职位差异很大，这就让原来的好员工变得不胜任自己的新岗位。由此我们可以得出这样一个结论：不胜任现象其实是由晋升制度本身的悖论造成的。

顺着这个逻辑，还可以得到一个有意思的推论，那就是：只要时间足够长、层级足够多，那么层级组织中的每个职位上，最终都是不胜任的员工。

以测试人员的晋升为例，当你作为一名初级测试人员，能够熟悉业务，认真负责地执行测试用例，用正确的方式汇报缺陷，那就很优秀了，这时候，经理可能就要升你为小组长，但是对小组长的要求并不是简单的执行，需要有制定整体测试计划的能力、横向拉通的能力。这些能力在原来的初级测试中是不需要具备的，那么优秀的初级人员，就可能变成不胜任的小组长了。

再往上升，本质上是一样的。

02

有一个很有意思的原理，解释了这一现象：彼得原理。

在层级组织里，如果我们在职场上积极进取、不断晋升，那我们就迟早会升到一个超出我们能力的位置，落入工作不胜任的困境 --劳伦斯·彼得

为什么会出现这种现象呢？

首先，每个人的能力和技能都是有限的，可能在某个职位上表现出色，但在更高级别的职位上就无法胜任。

其次，职位的要求可能会发生变化，需要更高水平的技能和知识，而当前员工可能未能跟上这些变化。

此外，可能存在个人因素，例如缺乏动力、学习能力不足、没有适应新变化的能力等等。

最后，组织管理不善，无法提供适当的培训和发展机会，致使员工无法提升自己的能力，从而无法胜任职位

所以，暂时的“傻”领导是正常现象，人家也需要时间去适应新角色，去提升对应层级的能力，而能力，基本上不能一蹴而就，教人做事最好的办法，就是撞一次南墙。

03

那么，不胜任的领导往往会有哪些表现呢？

过多地准备：很少直接行动，而是没完没了地拖延，反复研究计划方案、不断挖掘案例细节，直到错过最佳行动时机。这时候就不必真地行动，也不会暴露出自己不胜任的问题了。

专注于细节：原来自己做的就是执行层的工作内容，晋升后，没有从原来的工作习惯中转换过来，还是过多地关注细节，忽略了从更大的场景来审视问题。

不做决策：决策有风险，领导要担责。不胜任的领导往往求助于多数人共同讨论，整体决策，不承担决策失败带来的风险。

理清这些，不是让你去套用自己的领导，而是看看自己有没有类似的表现，是否进入了“不胜任”陷阱。

04

也有一些优秀的人，会“假装”出不胜任的表现，采用这类招数的人，很胜任自己的本职工作，但他们不想晋升到自己不胜任的岗位，就创造性地在一些与工作无关的问题上故意犯错。这些问题虽然不重要，却会影响上司和同事对他的整体评价，从而巧妙地避免了“被晋升”。

晋升并不一定就是好事。人生需要平衡，工作并不是唯一，作为领导，应该善于发现团队中这样的人，他们的优秀不应该被部分“表现”所迷惑。这部分人的能力应该被识别出来，给予他们想要的，以便发挥更多的作用。

05

在公司的晋升评审会上，笔者说过一段话：当你能被团队推荐出来，就已经证明你在现有岗位上的表现是优秀的，你的晋升材料中不应该过多地体现当下你做得有多好。而是应该体现你为下一个级别做了哪些准备。

不论是彼得原理，还是晋升准备，在你当前的工作已经能够胜任，希望有所提升时，应该把目标锚定在下个层级所需要具备的能力上，提前学习，提前准备。让团队先看到你的能力，再给你机会，而不是希望团队通过机会来锻炼你。如果是这样，那为什么锻炼的是你，而不是别人呢？