驱动创新与技术破局：平安银行 BizDevOps 的落地探索

随着企业规模不断增大，企业管理诉求往往会超过工具本身，导致诉求和矛盾不断升级或转移，当团队规模小于50 人时，可能只需要一些基础的项目管理或代码管理，就可以Run起整个的研发过程。

随着团队规模增加，需要兼顾一些集成能力和定制化的开发流程。当团队规模达到一个3000/5000人甚至更多时，就需要一整套匹配监管和银行内部流程的解决方案，通过集成各平台或是各业务方的平台和工具，以实现端到端的价值交付和真正的业技融合。

平安银行的 DevOps 体系也是一个渐进性发展的过程，在打通研发与运维流程之后，我们发现还需要满足很多安全方面的诉求。

于是，我们将安全能力整合进来，形成 DevSecOps。

在 DevOps 发展过程中，如何解决跨组织协同问题、快速迭代问题和拥抱云原生成为平安银行业务应用研发过程面临的新挑战。

围绕问题，探索解决方案，这里借用何勉老师的五大实践，发现 BizDevOps 的落地依赖的是业务驱动的协同机制，实现最终的目标对齐、价值交付以及贯穿在整个流程里的数字化能力反馈。

DevOps 属于技术开发和应用变更的闭环管理，延伸到需求侧，就是产品和需求的交付闭环，再延伸到 BizDevOps 体系，就是业务反馈的交付闭环。

基于平安银行内部的 DevOps 系统，通过完善三个闭环，打造整个平安银行 BizDevOps 体系，实现端到端的价值交付。

建设思路和实践

平安银行 BizDevOps 的建设目标是让业务看得见、看得懂，让技术付出得到价值的认同。

我们主要从业务预算到研发过程，业务愿景和科技项目一体化，打造以客户价值为核心的协同能力；构建以产品为核心的完整体系，打造业务与IT的产品路径图；建立全链路数字化，保证业务价值的发掘、分析、规划、交付及反馈的闭环。

统一战略目标

首先是业务驱动的协同模型。右边是愿景，然后往下拆分到目标行动，例如现在要构建一个智能银行3.0，然后再细分成各个任务和需求，最终形成研发任务并实现内部闭环。

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建设IT预算精细化管理体系

协同模型上线后，IT预算精细化管理系统将从业务部门的战略方向、市场竞争和市场预估出发，制定预算。

在这个过程中，IT同学将参与，根据系统和交付能力来协同业务部门制定预算。

二次目标再确认时，IT同学将认领对应的项目和专题，然后再做开发执行。

此过程中会产生工时填报，数据将回到综合管理系统。结合右下角的运维成本，我们就可以产生完整的关于项目专题的人力和“物”的成本。并根据制定预算时的目标及价值，对IT和业务进行一些投后评价。

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不同视角全面洞察人财物资源投放

我们可以通过切换IT视角或业务视角来评估团队的资源消耗，这样可以在项目进行到一半时就发现预算超出或成本控制不当。

此外，IT部门还可以找到为哪些业务团队服务，哪些业务团队比较重要，以及哪些项目和预算消耗需要特别关注，以确保没有超出预估。

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项目，预算闭环管理

在预算和项目的管理中间，还分业务需求能力和研发能力。通过项目群或是科技项目的方式一层层汇总，从而看到整个项目雷达图和得分情况。

当发现核心项目的交付能力或业务能力不及预期时，可以及时更新和修改。

我们通过IT精细化管理系统统一了业务和IT的总目标，现在与预算、核心项目绑定，IT对需求的优先级一目了然。

模型一致

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产品路径图：统一业务和IT语言

业务方与IT方携手将产品功能或模块按照生命周期或分类的角度划分，然后将其下沉到产品或产品功能层面，进一步细分到IT的应用和模块，最后关联到需求和研发的投放。

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业务与科技融合的敏捷研发组织

根据产品线将各个价值交付链路上的核心对象（产品、业务、开发、测试），将不同组织的不同角色合并成一个虚拟的部落或小队，实行扁平化管理（产品经理制或产品价值交付的制度）。

在此过程中，我们遵循的是全行统一的研发流程；我们又会根据不同的部落和小队，使它的不同业务特点和敏捷成熟度，实行一个团队内部的个性化和差异化管理。

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敏捷沟通协作及迭代管理机制

在项目进行中，部落和小队采用每日站会的敏捷沟通和协作迭代机制，让业务方知道每日的工作项、工作进度，提前暴露问题和风险，促进团队的有效协作和聚焦。

在迭代结束之前，还会有迭代回顾会议。会议通常持续半天到一天，目的是评估迭代的成果，并为下一步的迭代提供指导。

开发和测试团队会跟进，为什么这里会产生100个Bug，哪些Bug可以通过单测解决，哪些可以前置到冒烟，哪些需要自动化测试，这些我们落实到看板上以进行反向输入。

以上是从项目和产品的角度打造IT和业务的一致化 BizDevOps。

透明和闭环

如何做到透明和闭环？这边挑了三张比较典型的看板来给大家演示。

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需求价值闭环管理

主要从交付周期、人力成本、影响范围、安全合规和交付评价5个维度来进行闭环管理。

举个例子，比如团队的平均交付周期是 20多天，如果现在有个需求的交付周期超过 60 天，我们会给业务方一个调查问卷，请他来对整个的需求做一个评价。

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价值流图：透明需求和人员全流程，打通最后一个节点

价值流图包含需求评审、开发、测试、发布等环节。通过价值流图，可以清晰地展示整个需求或迭代的全流程，并找到可能存在的问题。

例如，图中显示产品分析时间较长，开发和验证时间之和是开发时间的两倍，这可能存在代码质量问题。此外，还可以通过业务方的反馈来了解团队内部交互情况，以及哪些项目是由跨团队合作完成的。

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业务方视角：跨团队的贡献

之前讲到很多人财物的交互，这里说的是预算或愿景往下拆到IT层面时，业务方也会做一些工时的填报和反馈。

比如业务可以看到有哪些项目，哪些项目是跨团队比较多的，哪些是业务方投入比较多，以及我的团队内哪些人是跨团队的。找到这些跨项目或团队的敏捷性组织的人员，后面再做相关性项目可以将这些人备用作为种子。

以上就是平安银行 BizDevOps 落地在产品、组织和协同管理的一些分享。