必知必会 | 人力篇：数分狗该知道的绩效那些事

必知必会系列人力篇第二章来了，今天给大家带来的是绩效方案/设计相关的内容。

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图片由海艺AI绘制

关于数分狗必知必会系列

自从微信上了合集这个很棒的功能，长篇内容的周更就成为了现实。有兴趣的小伙伴们可以看这里查看之前的内容，也可以选择像囤囤鼠一样等待合集完结再看。

本期是这个系列人力篇的第二篇，创作计划提纲如下：

这个系列预计每周五更新。

创作来源其实来自于之前带团队的时候给团队内部比较初级的小伙伴做得扫盲性质的分享。作为一个外行讲的科普扫盲性质的文章，自然比不上专业人员，如有不妥，还请大家直接指出。

废话不多说，我们书接上回：必知必会 | 人力篇：为什么说了解人力的数分更容易拿捏业务需求

绩效薪酬和数分狗关系密切

数分狗，尤其是偏向业务这个方向的，一定绕不开的一件事情就是让方案落地。而数据分析结构的落地的方案可能涉及方方面面，很多时候全靠业务部门是不行的，为了能够出成绩，被迫越位替业务部门做一些业务部门该做的事情成了数分狗的常态。

反正已经说到这里了，就多说一嘴，做数分，如果想要结果落地，一定要切忌那种“这事不应该我做，应该业务做”的想法。要知道，业务做不出来成绩，你所有的分析和努力都会归零，这种时候，你只有一个办法，那就是引导“猪队友”把事情做到位了。

通常来说，管理者至少要有如下的职责：领导与指导团队、招聘与培训、绩效管理、决策与问题解决、沟通与协调、资源管理。而现实中，管理者的能力水平因人而异，不是所有的管理者都能做好这件事情，这也就是你的分析结果到了业务部门手里落地不了的根本原因之一。

一个卓有成绩的数据分析师，哪怕你的角色和薪资都是按照专员拿的，但你站位也一定要在管理者这个层次，你是在帮助管理者做管理，为了做成这件事情，你要站在一种指导管理者做管理的高度上去思考问题。这点非常重要，当你假设自己是业务部门的leader的时候，你才会明白为啥业务部门的leader根本不care你的分析结论。当你假设你在指导业务部门的leader做管理的时候，你才能明白，方案落不了地到底是因为方案本身就有问题，还是业务部门的领导能力不足。

然而管理者有那么多的职能，作为数据分析师，并不是每个环节都有插手的空间的。从实操的角度来说，数分狗最能发挥&提供助力的就是绩效管理了。

我这么说大家可能觉得遥远，那我说一个顶着数据运营（尤其是销售部门的数据运营）头衔或者业务数据BP头衔的同学非常熟悉的场景吧：出一个激励方案。

概念扫盲直接走起

和财务篇不同的是，人力资源领域的概念都非常容易理解，所以就不讲什么故事了，先来一波概念科普，做一个扫盲：

绩效目标设定

明确员工的工作目标和绩效标准，确保员工明确他们的职责和任务，并将其与组织的整体目标相一致。

设定目标这一步，是我们数分狗可以大有所为的环节，虽然说目标就是拍脑袋的，但是拍脑袋的目标不一定是一个好的目标，就算是拍脑袋制定，咱们也得遵循一些基本法。

一个好的目标应该是一个蹦一蹦能够得着的目标，不能太高也不能太低。怎么让目标合理呢？数分预测走一波吧。

绩效评估方法：

有了目标就要看达成吧，目标达成率，这算是万能指标了吧，不管公司是什么行业，什么业务，目标达成率这种指标都是逃不过去的（这也是为什么我认为行业经验对于数分来说不是非常致命的，因为不管什么行业，管理都是相通的）。

对于销售这种业绩可以量化的部门，绩效的评估是非常简单的，也是数分狗们最熟悉的：周报日报达成率追标嘛。

但是对于业绩不太容易量化的部门（比如评估数分狗的业绩，看SQL行数是不是就离大谱了），绩效的评估就复杂一些了，以下是一些常见的绩效评估方式：

定期评估：定期评估是指按照一定的时间间隔（通常是每年或每半年）对员工的绩效进行评估。这种评估方式通常通过管理层或直接上级与员工进行面对面的评估讨论和回顾绩效目标的达成情况，以及评估员工在工作中的表现、技能和能力等。

360度反馈：360度反馈是指从多个角度和来源（如直接上级、同事、下属和客户等）来评估员工的绩效。这种评估方式能够提供更全面的评估结果，并对员工的工作关系和团队合作等方面给予回馈。

项目评估：针对特定项目或任务的完成情况进行评估。这种评估方式主要关注员工在具体项目中的贡献和成果，根据项目目标的实现程度来评估绩效。

客户满意度评估：通过对客户的满意度进行评估来衡量员工的绩效。这可以通过客户反馈、调查问卷和客户关系管理等方式来收集数据，了解员工在服务和满足客户需求方面的绩效表现。

自我评估：员工对自己的绩效进行评估，并提供相关的资料和证据支持。这种评估方式能够让员工更加深入地思考和回顾自己的工作表现，并对自我发展提出建议和目标。

绩效奖励

字面意思，根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖励，如薪资调整、奖金或其他福利待遇，以激励员工持续提高工作绩效。

在这个环节中，数分狗往往会在设计绩效激励方案的过程中有较多的参与，一般情况下参与的具体形式为：哥，给我取个数。要想摆脱茶树菇的命运，这种时候就不能单纯的只去查个数，横竖了解一下前因后果吧。

一个完成的激励计划流程是这样的：

1.确定目标和标准：首先，需要明确奖励计划的目标。是鼓励个人优异表现，还是激励团队合作？然后，确定评估员工绩效的标准，这可以是个人业绩、团队目标实现或客户满意度等。

2.设定奖励范围和金额：确定奖励计划的范围，即哪些员工有资格参与奖励计划。然后，根据目标和标准确定奖励金额的范围和上限。确保奖励金额公平合理，并与员工的贡献相符。

3.制定绩效评估流程：明确如何评估员工的绩效，可能包括定期评估、360度反馈、项目评估、客户评价等。确保评估过程公正透明，并与奖励计划的目标相匹配。

4.定义奖励形式：选择适合公司和员工的奖励形式。可能是现金奖金、股票期权、提升机会、福利待遇等。根据公司的情况和员工的偏好，灵活地选择合适的奖励形式。

5.奖励通知和公示：在宣布奖励计划前，确保通知所有员工参与计划的资格和标准。然后，在奖励发放之前，及时公示评估结果和奖励名单，确保公平公正。

6.监测和调整：在奖励计划实施后，定期监测计划的效果，并根据反馈进行调整和改进。持续与员工交流，了解他们对奖励计划的看法和建议，以便不断优化计划使其更具激励性。

除了以上步骤，还可以考虑下面几个因素来设计奖励计划：

考虑员工类型和层级：不同层级和类型的员工可能需要不同的奖励方式和金额来激励他们的贡献。

考虑市场行情和竞争情况：关注行业薪酬趋势和竞争对手的奖励计划，确保企业的奖励计划具有竞争力。

奖励频率和碎片化：选择合适的奖励频率和形式，可以是按季度、半年度或年度发放，也可以结合项目完成等，以保持员工的激励。

确保公平性和一致性：确保奖励计划的设计和实施过程公平和一致，避免偏袒和主观判断。

KPI还是OKR

直接报结论，几个差异点

KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离。

KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。

KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。

然而现实一般不像理论这么美好，现实变成了这样的版本：KPI是人扔飞盘让狗捡回来，OKR是狗自己扔飞盘再自己捡回来，主人还嫌弃狗扔得不够远。

实际上KPI和OKR是可以并存的，KPI更适合于劳动密集型的业务，而OKR则更适合于智力密集型的业务。注意，我这里说的是业务，而不是公司或者行业之类的，因为不管是什么公司，都有智力型岗位和非智力型岗位。

本周的内容就到这里，下周五我们继续聊~