国有企业集团人力资源管控与数字化融合实施要点

在当前国企改革不断深化，做强做优做大国有资本背景下，国有企业集团不断扩大运营规模，其涉及的业务范畴也越来越广泛，国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。 科学的人力资源集团管控是实现子公司规范管理的重要手段之一，通过建立统一的管理制度和流程，协调各子公司的运作并促进资源共享，合理调配人力资源，避免重复利用和浪费，优化人力资源配置，可以有效提高协同配合和运营效率，降低管理成本，并增强集团整体竞争力。

国有企业集团管控下，人力资资源管理现状与挑战

集团管控模式影响

大型集团企业人力资源管控可基于功能定位划分为三种模式：监督服务、政策指导、全面管理。管控模式主要区别在于集团权力和责任分配方式：监督服务模式采取分权管控，总部人力资源部门监督子公司人力资源战略的匹配性，提供支持与服务；政策指导模式采取集-分权管控，总部推动整个集团的人力资源战略制定与计划决策，要求子公司参与协同，对子公司管理层人事有决定权；全面管理模式采取集权管控，总部不仅制定人力资源战略，还直接操作管理，子公司配合而非拥有专业人力资源管理人员。根据集团实际情况选择适合的模式，包括管理结构、业务范围、规模大小和组织文化。 国企集团的三种模式管控，不同的人力资源管控模式在实施过程中都会面临挑战。比如，分权管控和集分权管控的模式中统一性与多样性的平衡挑战，不同的子公司可能具有不同的业务需求和人力资源管理特点。集团人力资源中心需要平衡集团整体的统一性与子公司的多样性，确保在保持一致性的同时，能够灵活应对子公司的特殊需求；在全面操作中心的模式中，集团人力资源中心要处理大批量的人力资源管理工作，需要具备专业的人力资源管理能力和业务知识，以确保对人力资源工作的高质量操作和管理。

数据治理难题

大型央国企往往具有多年信息化基础，总部及下属单位各种业务及管理系统众多，但过去建设的人力信息化系统往往都是“烟囱式”的，即使系统之间看似有点对点的集成关系，实际上数据和服务没有完全打通，比如数据标准不一、数据有效性不够等，需要实现集团层级的人力资源数据治理体系，建立以集团总部为主体的管理体系，就要形成总部在人力资源全数据管理的背景下，指导、监控、赋能各个业务单元，实现人力资源数据完整性、准确性、及时性、一致性。

信息报送管控

国有企业集团内部结构体系比较繁琐，国有企业集团和子公司之间管理内容繁多，集团企业在与子公司的人力资源管控需要有效的沟通与协同机制来实现整体战略目标，需要完善落实人力资资源信息报送管控体系，如果缺少合理的信息交流渠道，国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况，集团将不能精准地掌握子公司实际人力运营状况，不利于对子公司的科学管理，不利于国有企业集团管理决策制定，制约后续管理工作顺利开展。集团人力资源中心需要与各子公司建立良好的互动与合作关系，确保信息畅通、充分交流，以促进协同作业和共享最佳实践。

优化国有企业集团人力资源管控模式

与一般集团企业不同，大型国有集团企业具有其特有属性，探索适合国有集团企业人力资源管控运营模式，能为国有企业创新人力资源管理机制提供更多借鉴。近年来，在国家“十四五”规划和国企加速数字化转型浪潮下，许多大型国央企集团开始重视人力资源系统平台的搭建，与数字化融合，涵盖技术、数据、流程、组织四要素，打造与集团管控配套的人力资源管理系统性解决方案，加速业务创新转型，推动新型能力和业务创新转型持续运行与不断改进。

技术平台：

自建或应用第三方数字化人力资源管理平台，推动集团人力资源管理基础资源和能力自动化、自助化、智能化，以管控逻辑为基础，借助管理平台技术手段来解决繁琐的事务性工作压力，在降低成本的同时，推进人力资源事务线上操作，提高人力资源管控效率与企业整体数字化管理水平。 比如某大型国有城市建设集团面临集团组织集中管控、规范化与差异化管理、信息传递失真、数据传递不及时等挑战，借助红海云HR系统在充分考虑集团及所属分子公司管理复杂性、差异性的基础上，建立一个支持集团管控、数据驱动、智能互联、全员应用的人力资源管理平台，改变过去各业务模块互相割裂的局面，覆盖集团所有员工全职业生命周期管理，全员“入、转、调、离”业务流程实现标准化、线上化、自动化处理，流程驱动人力数据的后台实时更新，管理人员分角色、分权限智能化操作，完成业务处理，减少了手工录入和重复性工作，打造线上员工共享自助服务办事大厅，助推集团人力资源事务智能化运营，业务集成度增强的同时极大提高人事运营效率，将人力部门从基础性工作释放出来，以数字化工具和平台确保工作质量、效率和有效性。 在平衡集中管控与差异性管理方面，该集团利用智能化手段，将内控制度转化为系统刚性规则，强化集团核心人力业务管控如人员控编、工资总额控制等，同时，基于数字化人力资源管理平台规则灵活可调整的特性，由集团人力资源部统管，对各级单位进行分级授权，又可授予下属单位充分的自主权，根据各分子公司的个性化需求进行适应性调整，避免对分子公司管理的一刀切，实现集分有度、张弛平衡的集团管控。

数据治理：

信息是集团企业决策的重要依据，即时、准确的数据是信息管理的基础，加强国有集团企业HR业务领域的主数据管理、数据治理，建立人力资源数据管理闭环是完善集团管控的前提。 国有企业集团人力资源管理平台建设，也是完善集团人力资源数据采集手段，推进数据集成与共享，强化人力资源数据建模与应用的重要契机。 一方面，通过数字化、系统化、平台化管理，国企集团可以及时追踪和监管子公司组织人力运营状况，为分子公司管理提供有力工具，弥补总部纯人工监管的信息滞后与错漏风险，实现更高效、精准的风险防范，降低给组织高质量运营发展带来的影响。另一方面，通过不断完善信息系统基础数据，融合数据孤岛，改变企业人力决策模型，建立总部与下级单位之间人力数据之间的映射关系，方便领导层从全局的角度出发，更好地做出决策，比如此前案例中的企业集团应用红海云HR系统，将集团上下将基础人员管理的数据打通，通过BI数据引擎构建企业干部人才数据应用和分析模型，提供人才结构分析等全局数据报表，可视化展现干部人才队伍状况，为领导决策提供数据支持，为企业发展提供信息支撑。

组织规划：

要围绕取得管理层支持，统一对强化集团人力资源管控目标的认识，集团总部统筹规划，下级单位分步实施，根据管控模式确立业务流程职责，匹配调整包括总部与下属单位、人力部门和IT部门之间就数字化系统建设、实施、运维的权责关系等问题，并建立包含各组织人力决策层、管理层、执行层的管理机制等。比如，国有集团业务差异较大，基于不同的管控模式，不同的行业特性和不同的成熟度，可能优先选择在BU/BG/二级单位层面建设人力资源共享平台非总部更适宜。

流程优化：

建设集团人力资源共享管理体系，需要重新梳理与定义业务流程，开展跨组织/部门/跨层级流程、核心人力业务端到端流程等的优化设计，通过细化各组织层级、业务模块具体操作流程等标准，建立人力资源共享平台在执行层面标准、统一的操作及流程体系，形成人力资源共享服务的标准化体系，通过将人力业务规则和审批流程在线化、数字化，固化操作规程，提升集团人力业务规范化水平和风险管控水平，并且借助数字化手段可对集团所有人力业务流程运行状态进行动态跟踪、过程管控，且可追溯。