回望我在谷歌的 18 年 [译]

今天这篇谷歌员工写的“Reflecting on 18 years at Google”很火，翻译过来给大家欣赏一下

我于 2005 年 10 月加入谷歌，18 年后，我递交了辞呈。上周，我结束了在谷歌的最后一段日子。

对于能够亲历谷歌上市初期的时光，我感到非常幸运；不同于大多数公司，与通常的看法相反，从基层工程师到高层管理者，谷歌的员工都真心致力于做正确的事情。经常被嘲讽的口号“不作恶”实际上是当时公司的核心原则（这在很大程度上是对当时像微软这样的同行，将利润放在客户和人类整体利益之上的做法的一种反应）。

我见证了谷歌因为真心想为社会做出贡献而遭到的诸多误解和批评。比如 谷歌图书项目。围绕 Chrome 和搜索功能的诸多批评，尤其是那些关于广告利益冲突的指控，大都是毫无根据的（令人惊讶的是，巧合和错误有时会被误解为恶意）。我经常看到隐私倡导者以损害用户利益的方式反对谷歌的计划。这些争议对全球产生了深远的影响；其中最让人烦恼的是，现在我们不得不面对的那些无意义的 cookie 警告。看到团队努力推进对世界有益的想法，却因为不优先考虑谷歌的短期利益而遭到公众的冷嘲热讽，这让我感到非常失望。

2011 年，谷歌园区的 Charlie's patio。图像已被处理，移除了其中的人物。

早期的谷歌也是一个极佳的工作环境。高层领导每周都会坦诚地回答问题，或者坦率地解释无法回答的原因（比如因为法律原因或某些话题过于敏感）。Eric Schmidt 会定期向全公司介绍董事会的讨论情况。产品的成败都会客观地呈现出来，成就被庆祝，失败被深入分析，目的是为了吸取教训，而非推卸责任。公司有清晰的愿景，对于任何偏离这一愿景的行为都会给出解释。在 Netscape 实习期间，我曾经历过 Dilbert 式的管理，所以谷歌员工的整体能力和专业素养让我感到格外耳目一新。

在 Google 工作的最初九年，我的主要工作是致力于HTML 及相关标准的开发。我的目标是做对网络最有益的事，因为这也符合 Google 的利益（我被明确指示忽视 Google 的直接利益）。这份工作是我之前在 Opera Software 公司时开始的延续。Google 为这项工作提供了极好的支持。我领导的团队名义上是 Google 的开源团队，但实际上我拥有完全的自主权（在此要特别感谢 Chris DiBona）。我大部分时间都是在 Google 校区的各个建筑中用笔记本电脑工作，有几年时间我甚至几乎没用过我的固定办公桌。

然而，随着时间的推移，Google 的企业文化也出现了一些变化。例如，尽管我很赞赏 Vic Gundotra 的热情和他对 Google+ 最初的清晰、明确的愿景，但当项目进展不顺时，我对他给出明确回答的能力产生了怀疑。他还开始在 Google 内部设置壁垒，比如将某些建筑只限 Google+ 团队使用，这与早期 Google 完全透明的文化不同。另一个例子是 Android 团队，他们虽然是通过收购加入的，但从未完全融入 Google 的文化。Android 团队的工作与生活的平衡不佳，相比 Google 的其他部门，他们的透明度较低，更多地关注于追赶竞争对手，而不是解决用户的真实问题。

我在 Google 的最后九年投入到了 Flutter 项目上。回想起来，我在 Google 最美好的回忆之一就是 Flutter 项目初期的日子。Flutter 是 Larry Page 在 Alphabet 成立前不久发起的几个大胆实验项目之一，属于老 Google 时代的产物。我们的运作方式更像是一家初创公司，更多的是在探索我们要做的事情，而不仅仅是设计。Flutter 团队深受年轻时代 Google 文化的影响，比如我们重视内部透明、工作与生活的平衡以及基于数据的决策（Tao Dong 及其 UXR 团队在这方面提供了极大的帮助）。我们从一开始就保持着极高的开放性，这也让我们更容易围绕这一项目建立起一个健康的开源社区。多年来，Flutter 也很幸运地拥有了出色的领导团队，比如创始技术领导 Adam Barth、产品经理 Tim Sneath 和工程经理 Todd Volkert。

在 Flutter 的早期发展阶段，我们并未完全遵循工程领域的最佳实践。举个例子，我们当时既没有编写测试，文档资料也寥寥无几。这幅白板曾是我们设计核心 Widget、RenderObject 和 dart:ui 层的唯一“设计文档”，它帮助我们快速起步，但随后也让我们付出了不小的代价。

Flutter 在一个与外界几乎隔绝的“泡沫”中成长，这个“泡沫”使其与 Google 同期的变化保持了距离。Google 的企业文化逐步退化。决策的重心从原本的用户利益转变为 Google 的利益，最终演变为决策者个人利益。公司内部的透明度也随之消失。过去，我总是满怀期待地参加每一次公司大会，希望了解公司的最新动向。然而如今，我甚至能预测出公司高层的标准答案。至今，我在 Google 内部找不到任何人能明确地阐述 Google 的愿景。员工士气跌至谷底。如果你询问湾区的心理治疗师，他们会告诉你，他们的 Google 客户普遍对公司感到不满。

接着，Google 开始了裁员。这次裁员是一场不必要的错误，源于公司短视地追求股价季度增长，背离了其长期战略——即便短期内有所损失，也要优先考虑长期成功（即“不作恶”原则的精髓）。裁员带来的影响是隐蔽而深远的。在此之前，员工或许还会专注于用户体验或公司利益，相信只要做对的事情，即使超出了自己的职责范围，最终也会得到回报。但裁员之后，员工无法再相信公司会支持他们，从而大幅减少了冒险尝试。职责被严格限定，知识成了用来保护自己的“武器”，因为在裁员的阴影下，变得不可替代是唯一的自保策略。这种对管理层的不信任，以及管理层对员工信任的缺失，都在 Google 的愚蠢公司政策中得到体现。回想 2004 年，Google 的创始人曾在华尔街上坚称：“Google 不是一家传统公司，我们也不打算变成那样。”但如今，那个 Google 已经一去不复返了。

谷歌目前面临的问题很多都与 Sundar Pichai 缺乏前瞻性领导力有关，他似乎对维护早期谷歌的文化特色不太感兴趣。这种情况下，我们看到不太称职的中层管理人员逐渐增多。比如 Jeanine Banks，她管理着一个涵盖 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等多种项目的部门。尽管她的部门名义上有个战略，但即便我想分享也做不到，因为我自己都搞不清楚这个战略具体是什么，即使听了好几年她的描述。她对团队的了解非常有限，经常提出些毫无意义、不切实际的要求。她对待工程师的方式就像对待工具一样，任意调动他们的岗位，而不考虑他们的技能。她对于建设性的反馈也是完全不理不睬。据我所知，其他团队的领导更擅长政治游戏，他们找到了应对她的方法，适时提供必要信息，以保持她不干扰团队工作。作为见证过谷歌辉煌时期的人，我对这种现状感到非常失望。

不过，谷歌仍有很多优秀人才。我有幸与 Flutter 团队的很多杰出成员合作，比如 JaYoung Lee、Kate Lovett、Kevin Chisholm、Zoey Fan、Dan Field 等，实在太多了，没法一一列举（对不起，我本该提到每个人的）。近年来，我开始向谷歌的员工提供职业建议，也因此认识了许多公司内的优秀人才。我认为挽救谷歌并非不可能。这需要从高层开始进行一些重大调整，需要有人能够带着明确的长期愿景，利用谷歌的资源为用户创造价值，而不是只盯着 CFO 办公室。我依然坚信谷歌的使命（组织世界上的信息，使其普遍可访问和有用）仍有很大的发展空间。如果有人愿意引导谷歌进入未来二十年，专注于为人类带来最大利益，而不是只关注股价的短期波动，那么谷歌完全有能力实现伟大的成就。

但我觉得时间不等人。谷歌的文化正在逐渐恶化，如果不及时纠正，这种情况最终将无法逆转。因为那些能够起到道德指南针作用的人，正是那些不愿加入没有道德指南针的组织的人。