新形势下，2024年企业数字化转型该如何进行？

2023年已然接近尾声，各大企业都陆续开始了各种工作总结与来年规划。然而在大多传统企业中，负责数字化转型的部门人员则显得略微尴尬。

如何正确认识数字化、如何制定数字化年度目标以及如何快速体现数字化转型的价值，成为了数字化工作难以逾越的三道鸿沟。因此，多数企业在经历了2023年更为严峻恶劣的商业形势下，企业数字化转型该如何在2024年寻得突破变得至关重要。

基于此，本文我将结合当前企业数字化面临的难点，提出一系列可推进的数字化转型建设方案。同时，我们还将通过方案+案例实践，给更多传统企业在2024年提供可推进的数字化转型建设思路。

一、当前企业数字化转型难点

从互联网1.0时期开始至今，中国传统企业数字化转型十余年，整体效果并不理想，因为在推动转型过程中面临各种由于技术不足和机制不足交织在一起形成的固有难点。

1、定义不清

这是企业推进数字化转型面临的第一个难点，典型的问题是，数字化转型和信息化的区别是什么，是不是包括业务模型变革，概念不清，理解不易，导致分工不明、合作不畅，企业无法将所有力量聚集在一起解决问题。

2、目前难定

传统方式下，企业制定业务发展目标，要考虑的市场边界相对固定，自身能力也比较清晰。但在考虑数字化转型发展目标时，对数字技术的能力并不清楚，另外受到来自外部数字时代的多级竞争影响，担心失去先知机遇，对要考虑的市场边界也是模糊的，因此很难准确定义数字化转型的目标是什么。

3、选项过多

企业数字化转型的切入点很多，从哪入手以及沿着什么路径推进，不容易理清。拿制造业举例：

• 从内来讲，制造企业部门众多，有采购、生产、研发、营销、客户、财务、人事。
• 从外来讲，数字化工具眼花缭乱，有ERP、MES、CRM、PLM、WMS、OA、BI等。

每个业务板块都需要数字化，每个应用系统也都能解决相关领域的业务诉求。这些都是数字化的机会点，再加上部分制造企业可能还有不同的业务线，存在的数字化机会点可能就多达几十个。在有限的资源里，到底从哪个机会点切入，这也是一个难点。

4、机制不足

数字化转型涉及企业所有部门，精益和创新并重。传统企业条块划分的运作机制并不适合推动数字化转型。牵头部门选择、组织机制协同、IT和业务分工、数字化转型部门清晰规划等都是企业推动数字化转型时要考虑的内容。

5、能力缺失

云计算、大数据、AI、IoT、5G等多类数字技术同时涌现，即便是专业信息服务供应商，也少有能掌握全部领域，传统企业理解并掌握这些技术则更加困难。

二、2024年企业数字化转型该如何进行？

上述几大难点导致了企业在2024年如何有效推动数字化转型成为了一块“心病”。需求不明，认知不清，价值难现、能力缺失等一个又一个困难压得企业有些喘不过气来。而织信低代码团队通过与国家电网、中国交建、吉利以及多家大型军工企业等单位的合作中，逐渐探索出来了一条全新的数字化转型建设方案，能够帮助企业更加平滑、科学地实现企业数字化战略的转型与升级。

1、统一思想

自上而下的思想统一是至关重要的。比如，什么是企业数字化转型：“即企业综合利用各种数字技术、与业务模式转型相结合，为企业解决问题、创造价值、提升企业业绩的持续性过程。”

这点在做转型之前就一定要定义好。

与传统信息化对比，企业数字化转型有6点主要不同，企业可以对数字化转型有不同的定义，重要的是了解三者间的关系：数字化和信息化的关系，数字化转型和业务模式变革的关系。不同的定义，会产生分工合作的不同方式，无论怎么定义，底层的业务逻辑、系统架构、业务与系统间的衔接，该怎么做还是怎么做，毕竟这都是绕不开的几项工作内容。

2、设定目标

目标设定方式不宜采用传统的、基于系统的，完全可量化的分析，而是要创造性的。采取科学和IT技术结合的方式，培养或邀请新兴数字技术能力的人，与懂企业业务痛点、业务场景的人合作，以顶层设计思维的分析方式为主，在较短时间内，勾勒出企业应用数字化的主要场景以及可能实现的状态，即数字化蓝图，然后沿着蓝图逐步深入。

3、洞悉成本

对于众多企业而言，经营者无法完全掌握数字化战略的定价权，投入的金额与成效之间的关系往往难以捉摸。在数字化领域，企业经营者往往需要面对类似开盲盒的不确定感。在这种情况下，我们的客户通常会采用一种简单但粗暴的估价方法，即全年利润的10%左右。一旦超过这个数额，企业经营者更倾向于将资金投入更有实际意义的地方，比如扩建工厂、购买设备、扩大营销团队，而不是花在看不见摸不着的软件系统上面。

然而，这种基于主观判断的采购决策可能导致企业在选购信息化系统时过于看重价格，而忽略了系统的适用性。为了帮助企业更好地进行数字化建设，织信低代码基于多年的行业实施经验，提供一些数字化建设的成本参考。

4、选择路径

在选择部署路径的时候，建议企业采纳自上而下的顶层规划和自下而上的局部尝试并行。不同的局部舱室发生冲突时，遵循直接客户相关的解决方案优化、客户体验优先，以及IT架构前瞻性优先原则。在切入点的考虑上，优先考虑推进企业业务和管理的线上化，以充分利用线上协同的最大价值。

5、建立机制

建立能保证转型工作有效推进的机制，包括5个要点：

（1）转型工作的最高推动者需要是企业一把手，从战略高度制定转型的目标并解决跨部门资源协调和配合的问题。

（2）工作推进的具体执行人/牵头人，可以是CIO，也可以是其他背景人员，比如CFO、CMO等，关键是有创新精神以及在企业内能调用资源。

（3）组织机制：初期可以采用联合项目组，但需要建立明确的项目制，有目标、有节点、有时间。

（4）设定奖惩机制，鼓励数字化转型工作的实施，避免企业被既有KPI抢占了所有资源。

（5）依据企业对数字化转型的不同应用程度，组织协调方式可采用“探索式”、“协调式”、“集中式”、“嵌入式”四种方式。

数字化转型初期，企业尚未确立整体推进方案，但局部试点的条件还是具备的，这时采取探索式，鼓励各部门局部尝试；之后随着企业对数字化的应用加深，跨部门的协调需求加剧，向着协调式、集中管理式过渡。最终实现的是嵌入式管理，全企业在顶层规划下的数字化转型。

6、IT能力建设

资源层面，对内实施IT资源整合，聚集所有IT力量，统一规划。这点对IT资源分散的集团性企业尤其重要。对外，可以借助低代码工具和团队的力量，通过合作加快企业数字化转型的推进，并从外界学习数字化。运作方式上，从项目制向产品制转移，并依据业务需求建设敏捷开发，微服务化等能力。人员上，初期重点强化IT团队中的产品经理、数据分析、业务架构类的队伍建设。

不同类型企业在转型过程中面临的难点是不一样的，对于规模较大，业务较复杂的企业，在转型初期，建立合适的转型推进机制，是比解决技术上的难点更重点的事情。

以上6点是很多传统企业做数字化转型必不可少的优化节点，但若到了实际的业务细节层面，因为每家企业情况不一样，具体得根据公司实际情况来考虑。

这里我们拿个案例，以汽车胶管制造企业四川某企业数字化标杆实践来讲解下。

该公司是集科研、生产和销售各类胶管于一体的股份制企业，现拥有最先进的针织胶管生产线、缠绕胶管生产线和空调软管生产线共计几十条。二十多年来，公司历经企业改制、公司上市、产业拓展，现有6000多名员工，全国分布多个工厂。

该企业的主要产品有油管、水管、制动管和空调管等9大系列，3000多个品种，其中拥有8个国家级重点新产品。对供应链采购有着独到的高要求。随着公司高速发展，外部供应商众多，地域分散，采购品类多，而传统采购受人员能力和地域及信息化限制，已无法适应集团的高速发展与管控要求。

传统供销模式下，关键供应商与采购之间的流程未形成信息化管理闭环，考核与统计分析多依靠线下人工的方式，采供协同能力待加强；采购物资寻源渠道有限，往往无法进行充分寻源比价。

该企业希望借助数字化手段实现供应链全环节的协同，配合公司的管理现状，秉承提高供应商协同、加强供应商管理、提升采购业务模式的多样性支撑能力等多重目标，对整体供应链全流程优化，并通过与原有ERP系统的深度集成，实现数字化企业采购体验升级。

作为一家基于互联网服务/技术架构的新一代企业级低代码开发平台，致力于帮助该企业改进采购管理，缩短业务管理周期时间，减低企业采购成本，提升采购质量和现金管理水平。覆盖企业采购从寻源、协同、供应商管理、合同、结算等环节，从而达到物流、资金流与信息流一体化整合。

团队根据该企业的需求，为其打造企业与供应商之间「业务」、「系统」和「人」三个层面的协同。通过支持其业务的提效创新，为传统的管理方式带来突破与数字化改革，提升信息化水平。最后，通过与该企业现有系统和设备的无缝集成，实现内外部充分协同和信息共享，大大提升企业的供应链效率。

最终，该企业通过低代码为其8个部门，分别构建了8套不同的数字化系统，原本计划3年的数字化改革用织信只花费短短不到1年的时间就完成了上线，综合提效高达70%。

结束语：

在这个高度不确定的市场环境下，企业推进数字化转型时，要充分利用疫情三年所带来的契机，系统性地解决企业在转型过程中面临的认知不统一、机制不健全、能力不具备等困难。以企业所处的转型阶段为出发点，参照数字化转型成功企业的特征，制定符合企业自身需求的转型方案，稳步有序地实现以客户为中心、以智慧分析为大脑的领先数字化企业。