首席数据官（CDO）的价值

概 述

尽管数据和分析功能的重要性日益凸显，但大多数首席数据官(CDO)未能对其数据和分析功能所创造的业务成果进行评估和定价。因此，许多CDO的表现落后于预期且任期较短也就不足为奇了。作者对CDO进行了17次深度访谈，他们在很大程度上被认为处于该角色的前沿。根据采访，他们总结了CDO可以在哪些方面创造价值以及如何衡量和定价。除了创造和展示价值的策略之外，它们还提供了对数据分析领导者目前采用的定性和定量测量的见解。

数据正在迅速成为每个决策、客户接触点和内部流程中不可或缺的元素。更强大的数据和分析能力带来的机会在整个价值链中都是显而易见的——从面向客户的算法工具（提供个性化建议）到企业工具（自动筛选申请人简历）。随着数据和分析成为提高效率、更好的决策和更大的创新的重要驱动力，首席执行官们开始邀请一位新成员加入他们的最高管理层：首席数据（和分析）官（CDO）。

尽管数据和分析功能的重要性迅速提高，但大多数CDO未能对其数据和分析功能所创造的业务成果进行评估和定价。因此，许多CDO的表现落后于预期且任期较短也就不足为奇了。

作为哈佛大学数字、数据和设计学院数字价值实验室研究项目的一部分，我们对CDO进行了17次深度访谈，他们在很大程度上被认为处于该角色的前沿。根据访谈，我们总结了CDO可以在哪些方面创造价值以及他们如何衡量和定价价值。除了创造和展示价值的策略之外，我们还提供数据分析领导者目前采用的定性和定量测量的见解。

CDO如何创造价值

CDO通常会影响四个相互关联的领域。根据数据责任联合的级别，CDO对这些领域具有或多或少的影响力。第一个影响范围与业务价值直接相关，可以称为与用例直接相关的数据产品。这些产品的开发、维护和持续改进（主要由CDO部门）旨在为内部或外部客户解决特定的业务问题。

其次，CDO通常会管理组织的数据资产和平台（有时也称为多用途数据产品）：本质上是可重用的资产，允许整个组织的团队轻松高效地访问数据并构建用例驱动的数据产品（包括报告）在之上。对于大多数公司来说，第一个资产是“Customer360”，它汇集了跨业务部门收集的有关客户的所有信息。

第三个影响范围在概念上位于前两个影响范围之下，包括组织的数据架构和治理。它托管数据产品团队以标准化方式高效运营所需的底层技术和管理基础设施。

CDO的第四个影响范围是组织，更具体地说，是其人员。该组织反映了任何数据计划的基础，因为它提供和开发通用数据素养和专业数据人才。

了解竞争环境很重要。企业聘用的首席数据官通常具有不同的期望，包括成为数据和分析的技术领导者、整体业务的远见者、促进数据驱动决策的文化革命者、数据治理专家等等。然而，成功需要这些不同角色之间的共同努力。一个有勇气的CDO需要为每个影响范围提出价值、衡量价值并主张价值。

数据产品的价值主张

数据产品是由CDO开发和管理的应用程序，旨在在正确的时刻为特定业务流程提供正确质量的正确数据。他们的目标是生成可行的见解，以改善内部运营、增强产品或服务、创建全新产品或向外部合作伙伴提供数据。CDO部门应反映每个业务线，然后针对每个业务线制定数据产品路线图（与业务方共同），优先考虑最具影响力的用例，并部署跨学科团队来开发、维护和改进数据产品遵循敏捷产品开发和数据运营的原则。

每个团队都应该具备独立运行所需的所有能力，从理解业务问题到创建数据科学模型和可视化，再到构建数据管道。这些灯塔项目在战术层面非常重要：它们激发了其他C级管理人员和业务部门的支持和信任，并展示了数据计划的可行性和影响。

数据和分析平台提供商DomoInc.的CDOMohammedAaser表示：“CDO正在打一场两条战线的战争。在一种情况下，他们必须迅速展现价值。同时，他们必须建立能够持久并能够创造价值的平台。现实情况是，如果你从这个平台开始，你会花两年的时间，你不会表现出太大的价值，而且你也不会找到工作。”

数据资产和平台的价值主张

第二个影响范围包括数据资产和平台，可用于构建应对各种挑战的数据产品。他们将整个企业的源系统中的不同数据集和元素集成到单个资产或平台中，从而可以更好地了解正在考虑的问题。他们的目标是实现规模化：数据资产或平台使组织中的任何人都可以轻松快速地交付数据（通过数据产品或自助服务API）。

CDO需要与部门负责人就优先考虑的数据资产或平台达成一致。然后，专门的团队拥有每个资产或平台，并使用以产品为中心的敏捷交付方法（类似于数据产品）。他们首先收集用户需求，确定功能的优先级，然后开发、维护和改进资产。这包括衡量采用率和收集用户反馈。由于这些资产跨越多个业务线，它们通常需要统一核心业务指标的定义和计算——这有力地证明了CDO的跨职能角色如何帮助业务线使用相同的语言并形成整体理解的业务。

数据架构和治理的价值主张

在大多数企业中，数据的激增导致了系统、实践和政策的激增。因此，管理数据架构和治理是CDO的核心职责之一——我们认为这是第三个影响范围。

数据架构和治理的目标是通过以经济高效的方式提供所需的数据系统并确保以简化的方式生成、记录和使用数据来管理数据组织的基础知识。关于数据架构，CDO的价值主张是定义和调整目标数据架构中需要哪些系统和工具（例如安全性）以支持所需的数据产品，然后获取或构建并运行这些系统。

此外，CDO应集中管理通常极其昂贵的数据特定系统的许可证和实例，并定义使用标准。对于数据治理，CDO的价值主张包括制定有关可访问性、质量、互操作性和安全性的数据策略，以及开发数据目录作为有关数据的方式、位置和数据的单一事实来源。存储在数据资产和平台中。数据治理还应包括数据操作以及算法和人工智能的使用的核心最佳实践和标准。

组织数据就绪的价值主张

CDO的目标应该是培养所需的数据特定角色和组织范围内的能力，以支持所有其他与数据相关的活动。虽然这需要雇用和保留足够的数据人才，但真正的成功来自于整个组织的激活：领先的CDO定义不同的内部数据角色，对组织中的每个角色进行分类，并为他们规划职业发展旅程。

例如，通过对业务领导者和主题专家进行“数据翻译”培训来提高CDO部门以外的员工的技能，从而产生了对数据产品的强烈需求。技能提升还创造了本地冠军，确保数据产品在其业务部门的嵌入和采用。一线员工需要了解基础知识（例如，如何计算指标、如何去平均和识别较低水平的趋势），否则，担心犯错误、取错数字或误解数字会让他们回到原来的状态。他们的旧流程。

CDO如何衡量、展示和定价其价值贡献？

对于CDO来说，在所有影响范围内明确定义价值主张是衡量、展示甚至有时定价其价值的必要前提。领先的CDO已开始开发定性和定量测量方法，以防止组织对其数据计划投资不足或过度。

一位CDO声称，如果业务部门必须考虑数据团队和底层数据资产/平台的相关价格，那么他们将不再（或不太频繁）请求或使用数据产品，这可能解释了为什么一些组织回避内部退款楷模。然而，定价数据可以让企业领导者更好地评估预算的最有效利用。此外，如果业务部门从自己的预算中分配资金，他们就参与其中，并希望利用它取得可衡量的成果。

数据领导者通常会从CDO部门拥有的每项服务、产品或资产的“影子”退款（即理论上的内部转移价格）和“影子”收入账户（即启用的收入增量）开始，其中“影子”表明它（还）不是正式的损益记录。影子退款有助于为CDO项目贴上价格标签，无论谁为这些项目付款，了解这一点都很重要。考虑到数据计划的战略相关性，CDO和业务部门经常利用CFO控制的中央预算来支付退款。（影子）退款和收入账户的好处是什么？资源得到有效分配，业务部门对推动采用和成功更加感兴趣，CDO被激励进入销售模式，并且CDO可以更轻松地展示其价值贡献。

数据产品的价值衡量

CDO的角色需要大量的说服和讲故事。在这方面，展示数据产品在具体业务用例中的潜力至关重要。CDO应至少衡量以下一组指标：

灯塔数据产品的业务影响

• 量化衡量：内部客户（如一线员工）或外部客户对数据产品的采用率

• 定量测量：根据实施前基线或参考案例（通过A/B测试）改进数据产品，例如减少流失

数据产品团队的运营效率和成熟度

• 定量测量：数据产品开发和运营中使用的资源（例如，每个数据产品或功能的工时、所需的额外CPU）

• 定性衡量：通过调查支持业务的能力、反馈响应能力以及SLA履行情况

• 定性测量：通过调查了解敏捷数据产品团队的成熟度（例如敏捷仪式的复杂程度）

大多数企业领导者仍然难以理解数据如何改变其核心流程的工作方式。展示高价值的灯塔数据产品及其业务影响有助于业务部门领导了解什么是可能的。

然而，明智的投资决策需要对成本进行估计。在部署团队之前，CDO需要让他们参与项目规模调整练习，以确定潜在数据产品需要哪些角色以及需要多少人时。对于每个业务线，CDO部门应保留一个数据产品路线图，反映并遵循各自的业务战略和目标/关键结果。一位CDO告诉我们，他举办了一个年度高管价值工程研讨会，他们将一长串60到70个数据产品想法归结为10名候选者，然后是在来年实现的4个数据产品。他们的决策基于2×2矩阵，其中一个轴为估计业务影响，另一轴为估计资源需求（即成本）。

CDO先驱、营销和设计公司Vista的CDOSebastianKlapdor制定了各种指标来衡量其团队创造的价值。通过采用数据产品以及实施前后的测量，Vista已经能够增加9000万美元的利润，其中很大一部分每年都会重复产生。

数据资产和平台的价值衡量

DomoInc.的MohammedAaser将多用途数据资产和平台描述为“装配线”，允许在整个组织内大规模开发数据产品。CDO开发并不断改进装配线，不断消除所有瓶颈并纳入用户反馈。然而，在数据资产和平台之上构建数据产品的团队会增加价值，随着成熟度的提高，这些产品和平台可能会变得越来越分散并由各自的业务部门执行。

因此，CDO需要实施各种定性和定量测量来衡量、展示和声明他们通过数据资产/平台提供的价值。

多功能数据产品/平台的业务影响

• 定量测量：数据资产和平台的使用和参与度（例如，用户数量、访问的数据量）

• 定量测量：使用数据资产和平台进行查询的处理时间

• 定性测量：用例驱动的数据产品开发流程改进的轶事故事（来自业务部门和CDO部门团队）

数据产品/平台团队运营效率

• 定量测量：数据资产/平台的开发和运营所使用的资源（例如，每个数据资产/平台的人时）

• 定量测量：功能开发和源系统集成的速度

构建诸如“Customer360”资产之类的多用途数据资产/平台需要大量预算，并且通常需要较长的开发时间（一到三年，具体取决于业务）。

在开发之前，CDO应优先考虑与业务部门领导最相关的多用途数据资产和平台。他们应该根据五年内可能实现的30到40个数据产品来估计每个领域的相关价值池（此处适合粗略估计）。

根据现有数据产品的平均投资回报率和额外开发需求的统一费率降低（在这些多用途数据资产/平台的基础上构建），应对投资规模进行预算。鉴于此类资产和平台是跨职能的且具有战略价值，首席财务官最常充当项目发起人。尽管如此，CDO在开发后应该利用业务部门希望产生的估计影响以及用例驱动的数据产品的平均投资回报率来实施内部（影子）退款。或者，CDO可以定义基于用户或基于使用情况的定价模型。

数据架构和治理的价值衡量

提供数据架构的大部分职责都围绕集中和高效的管理，例如，通过许可证和实例的集中分配或系统的合理化。Salesforce的高级副总裁兼首席数字官WendyBatchelder解释说，这些往往是快速的胜利，并且首席财务官成为推动项目的重要合作伙伴。通过实施分层方案来规范查询何时被视为高/中/低速查询，她很快就实现了显着的成本节省。

数据架构对业务的影响

• 定量测量：根据实施前基线进行集中管理和系统合理化，改善成本基础

数据架构和治理的未来准备

• 定性测量：系统路线图的进展（现状与目标状态）

• 定性衡量：数据政策的进展（现状与目标状态）

• 定性测量：数据目录的进展（现状与目标状态）

组织数据准备度的价值衡量

创建数据文化通常被认为是CDO面临的最大挑战之一。领先的CDO与人力资源等内部合作伙伴和大学等外部合作伙伴密切合作，策划教育计划并开发针对数据的专业发展之旅。

为了了解其教育工作的有效性，CDO应开展净推荐值(NPS)调查。一位接受采访的首席数据官因其专注于商业价值创造和道德使用数据的中层管理培训而获得了80至90的世界级NPS。

三个衡量标准构成了组织影响范围内绩效跟踪的基础：

• 定量测量：数据素养员工培训、学院、训练营和电子学习的完成率

• 定量测量：数据素养员工培训、学院、训练营和电子学习的净推荐值

• 定性测量：数据角色和开发旅程的概念

走出CDO的阴影不仅仅是一个职业抱负。它预示着组织对数据的看法发生了重要转变，并确保数据相关项目根据其价值贡献获得资助或取消资助。鉴于与数据、分析和人工智能相关的巨大机会，如果没有与价值的明确联系，企业将无法再承担不协调的数据工作。尽管人工智能占据了头条新闻，但人们达成了以下共识：数据成熟必然先于人工智能成熟。