说说我理解的技术项目管理

技术到了一定阶段势必会面临充当技术项目管理的角色，这个角色不仅仅要求具备技术视野和技术规划决策能力，面对庞大的组织如何运筹帷幄，拉资源拉团队干成事是技术管理者的升级打怪的必要技能，项目越复杂，越是考验项目管理者或者项目owner应对复杂多变情况的应变能力。下面结合自己工作中的经验及所见所闻谈谈我对技术项目管理的理解。

一、项目启动

1.业务梳理

通常来说，业务的复杂程度决定了技术或者项目难度，很多技术同学容易局限于技术细节忽略对业务全貌的认知和理解。记得曾经的领导说过：“系统思维和抽象思维是职场人晋升的关键法宝”，而对业务的理解是技术同学系统思维的体现。开启项目之前主要明确如下几点：

• 现状摸底：端到端梳理业务现状，定位项目启动的原因即业务痛点；
• 以终为始：梳理业务预期目标；
• 利用结构化思维尽可能彻底梳理业务流程，业务梳理越具体、越明确、越彻底，对业务的把控越熟练；
• 明确本项目解决的业务问题和收益，明确需求；

2.技术方案设计

虽说方案设计越完美越好，但是方案落地的可行性也是考虑的重要因素之一。如何用最低的成本获取最大的收益？

• 需求收集：经过第一步的大量的业务输入，对业务需求的收集需要落实在细处；
• 方案调研：摸底业界现状结合内部实际资源做技术选型；
• 方案设计和方案评估：列出方案的风险、成本、优劣等；

通常来说，方案设计应该具备前期抓大放小（重点解决现阶段的关键问题）；在资源和时间充足的情况下做极致的产品，那么理想态要做到心中有数；走几步，回看一步，展望一步；

3.组件团队

方案设计完毕后需要明确项目所需的人员组织，一切项目的进展都要多考虑“人”这个因素，人员的管控、安排是项目实施关键因素之一。

从组织架构和设计方案两方面梳理项目人员组织结构：

• 明确关键角色和职责
• 明确项目利益相关者
• 明确行政组织结构，即要考虑项目成员的OKR或者KPI，向谁报告

明确人员后，将项目愿景和具体目标传达清楚。

二、项目规划

1.项目计划

项目计划是项目拆解的过程，从项目最后要交付的成果出发，拆解项目实施计划，具体如下：

• 拆解项目工作任务，并明确责任人；
• 设计项目关键时间节点和关键时间节点的交付物、交付指标；
• 明确任务的依赖

2.沟通计划

涉及到跨部门、跨团队的沟通协作，权衡相关人员的利益至关重要，该部分主要有两个目的：

• 对领导、对外部相关组织需权衡利益，尽量最大化对方的利益（资源的获取和团队协作至关重要），同时明确利益相关者的沟通偏好和需求；
• 结合团队成员的特点分配相适配的任务，寻找个人利益和团队利益最大化的契合点；
• 设计沟通机制和工具约束项目顺利推进：例如，项目甘特图、项目会议等；

3.资源计划

评估系统需要资源，主要涉及人力（开发、项目管理、知识工程等）、物力资源（存储、网络、硬件设备、计算资源）等；具体实施事项参考如下：

• 物力资源评估和申请；
• 人力的主要职责划分及同步；
• 各项资源的成本估算和流程，尤其注意上下游关键时间节点的同步和推进；

三、项目执行

1. 资源管理

在项目生命周期中，资源管理是一个持续的过程。项目管理者需要不断调整人员和物力调入和调出项目，积极主动地沟通，与每个团队成员密切合作，以确保项目执行效率的最大化和关键节点成果验收。在这个过程中，虽然项目经理的大部分工作是管理，但在项目团队中也起着领导和协调团队的作用。 有效管理资源需要完成以下几个步骤：

• 根据项目计划目标确立项目负责人和项目团队成员
• 为项目团队建立沟通制度
• 设置项目团队进度和交付结果的跟踪系统
• 根据可行性向项目团队分配阶段性资源
• 根据项目负责人建议分配成员及其任务

2. 时间和关键任务管理

对于团队成员及其任务，利用管理工具跟踪每项任务完成所需的时间、跟踪成员在不同任务上花费的时间；

结合上述的业务架构拆解业务Pipeline、明确关键节点、明确每个节点的实施责任人；具体如下图所示。

图片1

图片2

3.风险和变更管理

风险管理的流程侧重于以下四项核心活动：

• 识别风险并将其归类为关键或非关键风险；
• 列出所有遇到的风险及其潜在影响；
• 采取有效措施减轻当前和未来风险的影响；
• 修改当前和未来的任务应对风险；

与风险管理类似，变更管理还可以了解任何变更对项目的潜在影响。这个过程集中体现在：

• 确定更改内容；
• 根据更改的可行性、重要性和紧急性进行优先级排序；
• 衡量更改内容对项目范围和依赖任务的影响；
• 管理变更流程的批准和交付规则；

四、项目指标评估

根据项目的时间和关键任务节点，确定项目的关键评估指标（KPI），以下面的指标为例：

• 任务完成量：跟踪按时完成的任务数量，以百分比统计。这是项目成功的指标。
• 预算差异值：跟踪实际预算与计划预算的差异（以百分比值表示）。过大差异可以让你控制支出。
• 工作时间差值：比较按计划工作时间与实际工作时间之间的差异。如果您花费的时间比预期要多，建议重新估算项目时间表。
• 时间表预算差值：比较计划时间和预算与实际时间和预算。这些值的区别在于计划的差异。通过具体的差距数字就可以表明项目是否按计划进行，是否产生额外预算。
• 未完成的里程碑：跟踪项目未完成的里程碑可以知道项目是否按计划进行。未完成里程碑是计划或执行欠佳的指标。

五、项目收尾

从项目中总结复盘，整理项目数据，积累项目经验，并收集和分析项目各阶段的关键数据。

在项目交付后，复盘总结可参考如下：

• 认可所有团队成员的努力，尤其是表现出色的成员；
• 终止所有外部承包商或雇佣者的合作；
• 组织工作总结活动，感谢所有团队成员的努力付出；
• 验证项目中的所有积极和消极因素；
• 列出未来项目中可以改进的事情；
• 分析该项目中未完成任务的原因；
• 收集并归档所有项目文件，以供日后参考；
• 建立项目结项报告；
• 总结项目问题，以及如何改进个人工作；