一个测试Leader的工作案例

一位同学给我留言说，刚入职一家做Saa产品的公司担任测试Leader一职，测试团队就十来人，流程规范不严谨，日常工作以功能+接口测试为主，性能测试在给客户交付时才有少量实践。

公司的项目以交付To B为主，自研产品为辅，目前团队交付压力大，上级领导又非技术出身，但对他提了几点工作要求：

• 落地自动化提升人效；
• 想办法提升交付质量；
• 打造测试团队知识库；

他的问题是，该如何达成这些要求，又能在团队能力范围内落地这些事情？下面是我的几点建议。

一、分清任务主次优先级

团队目前最大的压力来源于交付，其次才是交付质量，最次是知识库。领导重点提了自动化测试，目的是提高人效，那优先级要解决的是提高人效问题。

在交付压力和提高人效的前提条件下，不要想着什么自研测试框架之类的，直接选开箱即用的自动化测试平台或工具。这样做的好处是，团队同学学习成本低，上手快，能快速有产出。

在团队基础技术设施建设落后和团队成员技术薄弱情况下，先搞定从零到一，有数量再说。

后续能力提升且资源足够的情况下，再考虑技术优化。技术Leader应该优先考虑产出和解决问题，再优化技术，不要抱着技术思维解决问题。

二、管理预期，任务分阶段推进

首先，既然业务是To B的项目交付类型，那么在落地自动化测试时，选择项目周期长且重要的客户项目去落地，周期短且一锤子买卖的项目不用做自动化。

其次，从接口的覆盖率角度来说，P0完全覆盖，P1能做到60%覆盖在当下已经完全足够。因为你们是项目交付，不是长期的To C迭代，等后面自研产品占比扩大，在考虑提升覆盖率。

再次，自动化的前期肯定是投入大于收益的，因此要管理好领导的预期，落地计划分几步走，比如：第一阶段跑通流程，第二阶段让团队同学能覆盖P0接口就完全足够。交付压力已经很大了，不要给团队太多压力。

最后，工作中很多时候事情都会不断变化，分阶段落地也能避免投入过多资源最后做无用功。

管理者要学会给自己留冗余空间，才能进可攻退可守。

三、捋清思路，多线程解决问题

To B的项目交付企业，一般都会有项目复盘，只是复盘出了什么问题没用，如果不跟进谁在什么时候如何解决问题达到什么效果，那复盘就会变成形式主义。上述的三个方法，其实可以通过推进三来达成二。

推进复盘，分析根因，跟进改进事项的结果，从中抽象更好的流程、方法、协作形势，最后形成自己团队的最佳实践。

如此这样，既能沉淀知识库，同时可以推进研发测试流程优化，提高效率，同时提高质量。

管理者要学会灵活变通，用更少的资源推动事情落地。切记所有事情都齐头并进，这样只会分散精力，最后什么好的结果都拿不到。

当然，如果资源不足，要及时向上反馈争取资源。多关注出现的问题，尽早介入，快速解决问题和风险。

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