流程管理的目的，是打通部门之间的直接协作。

感谢社区推荐为首页。  传统的职能管理走的是纵向通道：每个部门只对自己的分管领导负责，有事层层上报，再由高管之间横向协调。这种沟通方式迟缓，带有明显的官僚色彩。

流程管理要做的恰恰相反——让部门之间直接对接。协作一旦能在同一层级上完成，效率自然提高。由此得出一个基本判断：流程管理的重点是跨部门流程的梳理和优化。

现实中不少企业做流程优化，习惯眉毛胡子一把抓，从公司层到车间、班组，各级流程全都排上优化名单。这样做并非不可行，只是成本太高——投入大、周期长，收效却被摊薄在大量并不影响协作效率的末梢流程上。

把目的说清楚，重点也就出来了：凡是不跨部门、不影响部门之间协作的流程，优先级都排在后面。

（一）流程再造理论缺乏系统方法

流程再造理论最大的一处欠缺，是没有提供系统的方法。这被认为是二十世纪九十年代大量再造项目失败的技术原因。

对这个结论，笔者有一段切身的认识过程。在攻读博士之前，笔者已在企业实践中提炼出一套流程方法，但这套方法有没有学术价值，当时并不清楚。为了解开这个困惑，笔者找来许多流程再造方面的著作研读，结果是看不懂。看不懂，就容易怀疑自己的学习能力。

正是带着这个困惑，笔者选择了流程方向的博士研究。大量阅读文献之后才发现，批评流程再造理论缺乏系统方法的管理学者并不在少数。看到这些批评，笔者才明白当初为什么读不懂：读那些著作时，笔者下意识地在寻找一套方法，而它们恰恰没有给出方法。问题不在学习能力，在于理论本身的空缺。

（二）流程分类框架方法的局限

目前较为流行的流程方法，是美国生产力中心开发的流程分类框架。它把企业的流程自上而下分为五级。

第一级，在价值链层面划分出若干职能领域的流程；第二级，在每个职能领域内划分出若干流程组；第三级，在流程组内划分出若干流程，每个流程由岗位协作的活动连接而成；第四级，把活动分解为执行流程的若干元素；第五级，把元素分解为岗位层面的若干任务。

看上去相当系统，问题却有两处。

其一，它只对三级以下（即三、四、五级）流程做优化，一、二级流程只做分解，不做优化。而在企业层级，真正需要的恰恰是顶层设计上的系统优化。顶层不动，只在三级以下做局部优化，流程的系统优化就不可能实现。

其二，逐级分解没有明确的分解规则，怎么分、分到哪一级，全凭操作者的经验，随意性很大。

打个形象的比方：把一只西瓜任意切成若干片，再在每一片上做优化，整只西瓜并不会因此变得更好。

三、系统优化各级流程的典型案例

下面以一家燃气公司为例，说明系统优化各级流程的做法。

这家天然气公司规模不大，员工一百来人，核心业务部门只有生产安全管理部、综合管理部、计划财务部、市场管理部和若干项目部。企业请笔者去辅导流程优化时，笔者起初颇为意外：一百来人的企业，怎么会有职责不清、流程不畅的问题？

深入了解之后才发现，问题确实存在。表面原因是许多边界事务归属不明：槽车该归谁管？市场部要用车，生产部也要用车，到底谁来管车？气损又该归谁管？当时气损由市场部管，似乎也没人觉得有问题，其实是有问题的。深层原因则是：企业没有合理界定各职能部门的战略目标和组织流程。

（一）调研组织流程现状，设计运营模式

第一步，运用设计运营模式的方法，把这家企业的组织流程现状调研清楚。

先看价值链：从战略规划、采购供应、工程建设、设施运维，到燃气配送、燃气营销、绩效监测、反馈改进。再看分工：核心业务部门包括市场部、生产部和若干项目部（如液化天然气项目部、管道气项目部），综合管理部不列入核心业务。

战略规划向下分解为购销计划、工程计划、运维计划和配送计划，各职能计划最终都要落到项目部执行，即所谓“上面千条线，下面一根针”。

市场部在这家企业有个特点。一般企业的市场部只负责营销，这家企业的市场部既管采购又管营销，核心职能因此成为“既采购、又营销”。营销出口有三个：一是贸易，即买入天然气后直接转售给客户；二是送往自有的若干项目部，由项目部做零售。

生产部有三项职能。一是工程管理，从工程计划、工程委托到工程建设。二是运维管理，负责备件采购，再把备件提供给项目部用于运维。三是天然气配送，经过配送调度，一方面为市场部的贸易客户配送，一方面向若干项目部配送。

计划财务部负责计划与财务管理，市场部负责采购与销售管理，生产部负责工程管理、运维管理和天然气配送，各项目部负责天然气零售。至此，各部门的分工与相互协作关系已经清楚。

最后，各环节都要做绩效监测与改进，包括项目绩效、运维绩效、工程绩效和购销绩效；结果汇总到公司管理层分析，并据此对下一年度的战略规划做滚动调整。

（二）确定业务部门的战略目标和主责流程

各部门的职能与协作关系摸清之后，就可以确定它们的战略目标和主责流程。

市场管理部既管销售又管采购，赚的是差价，因此它的战略目标是毛利，主责是信息流——抓市场信息，尽可能低买高卖，避免高买低卖。

生产安全部对工程管理、配送管理和运维管理负责，核心目标是成本控制，其中最要紧的是天然气损耗。因此它的战略目标是气损与成本控制，主责是实物流——从天然气采购那一刻起，到配送到客户手中为止。

计划财务部对利润负责（毛利扣除成本即为利润），主责是现金流。

第一，现金流、信息流、实物流都是全流程管控，起点都在采购入库，终点都在送达客户，区别在侧重点：市场部管信息流，计划财务部管现金流，生产安全部管实物流。三者侧重不同，覆盖的都是同一个全过程。

第二，目标与主责流程一旦明确，许多边界事务的归属随之落定。

槽车归生产安全部管。槽车属于实物，凡实物都归生产安全部。市场部要用车，向生产部提出申请即可：用车是需求，管车是职责，两者分开。

气损也归生产安全部管。原先由市场部管气损，问题在于气损不只是一项统计工作，更重要的是通过统计发现气损的异常波动并加以控制；而控制气损要从人、机、料、法、环几个环节入手，这些实物都掌握在生产部手里。只有生产部能够通过气损统计发现问题、采取措施，把气损控制在合理区间，把成本压到最低。

（三）应用PDCA方法，系统优化各业务部门主导的一级流程

职责边界和交接关系界定清楚之后，就可以运用PDCA方法，系统优化各业务部门主导的一级流程。以生产部主导的天然气供应链管理流程为例。

绘制这张流程图，要从组织分工和流程协作两个维度同时入手。

组织维度上，要标明主管部门涉及的各个岗位，如生产总监、车辆调度、工厂管理、运行协调等；也要标明流程涉及的内部相关部门，如公司领导、财务部、市场部、加气站、燃气项目部；还要标明外部相关方，如罐车车队、泵房、加工厂。之所以强调全部标出，是因为要控制供应链上的每一个环节，就必须把参与其中的各方都纳入视野。岗位标注出来，主管部门内部各岗位的职责，以及它们与相关部门、外部相关方的交接关系，也就随之明确。

流程维度上，原则上要体现PDCA的阶段划分，但其中C（检查、监测）不一定单独成段。更常见也更真实的做法，是把监测活动分散到各实施活动之后。以这条供应链流程为例：计划管理在前；实施阶段包括接气配送、加工配送、进场作业、客户结算等环节，图上似乎看不到监测，其实监测贯穿始终——采购之后要做接气监测，罐车车队接气之后开始配送，到加工厂要做入厂检测，加工完毕出厂要做初级检测，送到各基层单位要做到站检测，送到客户手中再行结算。监测没有消失，只是被安放在每个环节的末端。

流程梳理出来，控制点也就浮出水面。比如在加气站，操作员为客户加气这个动作有没有考核？企业回答说没有。没有考核，这个动作就可能比较随意；有了考核，操作者才会留心，避免跑冒滴漏。一处控制点就这样被认了出来。

（四）依据一级流程活动的复杂程度，逐级展开为二级、三级流程

一级流程确定之后，是否继续向二级、三级展开，依据是流程活动的复杂程度，原则是流程数量尽量少而简洁。能够不展开的就不展开；只有某个活动确实复杂，才展开为二级流程；二级流程中仍显复杂的活动，再展开为三级流程。

另有一点要说明：二级、三级流程不必套用PDCA模式，也不必强求闭环。PDCA的四阶段划分和整体闭环，是对一级流程的要求；二、三级流程处理的是具体活动，把活动之间的连接勾勒清楚即可。以采购计划管理流程为例，涉及的活动是收集下月采购需求计划、形成下月采购计划执行表、采购调度；涉及的岗位有采购部长、采购实施岗、综合计划岗；相关单位包括需求方和招标代理机构。把这些活动、岗位和相关方之间的关系勾勒出来，这个流程就清楚了。

（五）进一步优化各级流程的效率和适应性

前面几步解决的主要是岗位之间协作与职能分配的问题。在此基础上，还有七个方面可以进一步提升各级流程的效率和适应性。

一是消除冗余活动。可以通过逻辑分析、常识判断和价值流图分析，识别并消除、整合、简化流程中的冗余活动。价值流图分析是精益生产中的一种分析方法，此处不再展开。

二是细化活动要求。某些活动的界定不够明确、要求不够具体，就需要进一步细化。

三是差异化延迟。把应对差异化需求的活动尽量放到流程后端，以降低变化对整条流程的冲击。例如服装加工流程中的漂染环节要应对不同的颜色需求，把它放在后端，颜色变更只影响漂染之后的少数环节；若放在前端，颜色一改，后续环节全都要跟着变，成本很高。

四是审批分级授权。企业规模做大之后仍沿用一把手逐笔签字的习惯，往往会造成“一控就死”：一把手被签字绑架，不签流程就走不动，签了又没有时间审核。按事项分级授权，才能既管住风险，又不堵住效率。

五是按用户类型设置不同通道。例如为VIP客户设置专用通道。

六是同类活动集中共享。不同单元中的同类活动可以合并为共享服务，如人力资源共享、财务共享。

七是新材料、新工艺、新装备应用时再造流程。这是流程再造的一条基本要求：引入新材料、新工艺、新装备时，不能在原有流程框架下简单叠加，而要围绕它们重新设计流程，否则新工艺、新材料、新装备的作用发挥不出来。

小结：系统优化各级流程，规避现行流程方法的局限

本部分的基本主张是：系统优化各级流程，以规避现行流程方法的局限。

起点是明确流程管理的目的——优化跨部门协作的流程和机制，打破部门壁垒，提高跨部门协作效率。流程有多个层级，不分主次地全面铺开，抓到的多是碎片；紧扣跨部门协作，才抓得住要害。

现行流程理论和方法各有其局限：流程再造理论没有提供流程的系统优化方法；流程分类框架方法既不要求顶层设计，也缺少流程分解的规则。

针对这些局限，本文提出的系统优化各级流程的步骤和方法包括五个环节。

第一，在企业层级，个性化地运用合适的模式和价值链来设计运营模式。这一步克服了流程分类框架方法在顶层设计方面的局限。

第二，确定每个业务部门的战略目标和主责流程。

第三，在部门层级，按照PDCA模式梳理和优化一级流程。这一步克服了流程分类框架方法缺少分解规则的局限——一级流程必须按PDCA划分四个阶段并形成整体闭环。

第四，依据一级流程活动的复杂程度，逐级展开为二级、三级流程。

第五，进一步优化各级流程的效率和适应性。

规避现行流程方法的局限，系统优化各级流程（案例讲解）

现行的流程再造理论和流程分类框架方法都没有解决流程的系统优化问题。本文提出的系统优化各级流程的步骤和方法包括五个环节。
第一，在企业层级，个性化地运用合适的模式和价值链来设计运营模式。这克服了流程分类框架方法在顶层设计方面的局限。
第二，确定每个业务部门的战略目标和主责流程。
第三，在部门层级，按照PDCA模式梳理和优化一级流程。这克服了流程分类框架方法缺少分解规则的局限。

职业发展

流程管理核心在于打通跨部门协作，重点优化跨部门流程，而非全面铺开。现行理论如流程再造缺乏系统方法，流程分类框架顶层设计不足。系统优化需从设计运营模式、明确部门战略目标与主责流程入手，应用PDCA梳理一级流程，按活动复杂程度逐级展开，并通过消除冗余、细化要求、分级授权等手段提升效率。

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