华为从1988年的2万元开始起家，到2016年的5000多个亿，这其中的成就令世人瞩目。毫无疑问的，管理在驱动华为发展中所起到的核心作用。为什么世界出现了IBM、微软，其实体现的不仅仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理。什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。如果没有管理变革的理念，一定不会有步调一致的行动。同样的，即便有理念的感召，但如果目的跑偏了，行动最终流于形式也是大概率的事件。今天我们分析华为的管理变革为什么会成功，以及华为的战略转型之道。

企业的一般外部环境是指企业面临的政治/法律、经济、社会/文化、技术等外部环境因素。企业外部环境的变化可能会限制企业的经营活动，如增加环保要求；也可以放宽原有的限制，如采用新技术；它也可能对企业的特定外部环境产生影响，如放松监管这可能降低进入壁垒，导致更激烈的竞争。

企业具体外部环境的变化有企业特定的外部环境是指外部环境中与企业目标实现直接相关的那部分。具体的外部环境每个企业都不一样，随着条件的变化而变化。企业特定外部环境的变化取决于企业提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特“五力模型”是分析企业具体外部环境的常用工具。企业特定外部环境的变化对企业的影响尤为明显和强烈，也是企业变革外部动力的主要来源。

顾客需求的变化在“五力模型”中，其中和其中都是顾客(消费者)，但其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的投标能力，只把顾客视为产品的购买者。事实上，客户不仅是产品的购买者，也是满足其需求的商业活动的中心。随着顾客消费观念的日益成熟和市场上产品的日益丰富，顾客的要求也越来越高。客户的需求越来越多样化和个性化，导致需求不确定性增加，对产品性能、质量、价格和交付时间的要求也越来越高，这就要求企业适应客户需求的变化，而这种驱动力所衍生的变化将变得越来越重要。

概括一下就是，首先以同理心构建网络，理解客户及合作商；其次要有求知欲，世界变化太快，不断学习新的知识结构；最后树立成长性思维，必须不断寻找市场。像微软也是通过精准捕捉外部的环境变化才成为世界知名的企业。

企业成长过程中的烦恼也可以叫做企业内部环境。当内部环境随着时间的变化推移而积累，成为企业发展的障碍时，改变是必要的。一般过程中会出现四次危机：初创期的领导危机、成长一期的分权危机、成长二期的控制危机、转型期的决策和官僚主义危机。常见的情况有：官僚主义日益严重、业务流程不顺畅、部门间冲突加剧、组织僵化、严重忽视集体利益、缺乏创新和学习等。当这些情况出现在企业内部时，就要做出改变，否则企业很容易被市场淘汰。

突发事件具有突发性和不可预测性，这就要求企业快速应对突发事件。上述变革动力可能不仅给企业的发展带来威胁也带来机遇。变更的实施可以在驱动程序出现后实施，这是一种“后响应变更”，也可以在这些驱动程序出现前实施。这种变化是基于对这些驱动未来趋势的预测，是一种“高级变化”。

由此我们可见，企业的变革是起源于外部环境和内部成长过程的交合，唯有变革才能使得企业持续成长。值得注意的是，在这个过程中有两个重要的变革节点：一是成长的中期阶段，二是企业转型的开始阶段。在成长中期时，未变革或者变革失败会措施高速成长期，这就需要提高管理能力。在变革后进入新的成长期，未变革或者变革期则会进入衰退期，那这个时候就要进行战略调整。

在变革期间，每个时期的战略都不一样。前期是靠行业的红利，后期则是靠企业的管理能力。这一时期企业所在的行业达到了天花板，要进入新的领域，这个时候重新定位最重要。上篇文章我们也提到过，在企业发展的过程中的三个关键词：专注、扩张、再定位，形成一个新的生命周期。

华为在这方面的经验是非常值得借鉴的。华为技术公司从创业到现在发展成为一流的跨国企业，只有短短二十多年的时间。研究探索华为的管理变革历程对于我国信息产业的发展具有重要的现实意义。华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获得工商局批准注册，在华为创立的初期，华为通过代理用户交换机产品走上了销售通信设备的道路。完成原始积累的华为并没有止步不前，而是捉住机遇果断地走上了自主研发和自主生产的道路。

专注时期：一是企业定位清晰，差异化的业务设计。二是文化与人的变革，进行激励体系和文化确立。前期在美国硅谷建立芯片研究所，确立了在中国农村通讯领域市场的主导地位。对于此时的华为研发水平不足但急于寻求市场拓展，人力密集的研发是唯一的出路。科研人员数量的迅速扩张要求华为建立更加统一规范的价值观和企业文化。2001年，华为聘请人力咨询公司进行股权改革，员工买卖公司股票确定为按每股净资产计算，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，逐步接近西方公司上市前的期权激励制度。

扩张时期：首先是进行战略的的变革，进行双维扩张。其次是进行管理体系的变革，花300亿进行了管理能力的构建。华为重新制定了自己的使命愿景和发展战略，实施管理创新，改革组织流程和财务制度为大规模向海外市场进军奠定了坚实基础。随后，华为突破欧洲和北美市场，成为世界领先的运营商。在研发组织流程上，华为开始采用强矩阵式项目研发组织模式，实行全面的项目管理，建立起基本企业标准。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，进一步提升了华为在全球市场的核心竞争力

再定位时期：基于核心能力选择新的市场。华为在2017年进行了华为云的业务扩展。作为后来入局者，华为厚积薄发，通过专注与研发能力，快速的发展。在2020年就成为了行业第二。

那么如何进行管理变革呢？变革的内容体现在是三个方面，第一；业务战略，第二；管理体系，第三；文化与人。所以要想转型要成功，在企业内部，转型的战略意图和驱动力要清晰并达成共识，变革管理组织要配套，执行要坚定；要建立完整的变革流程并在实践中逐步将其优化，要建立业务驱动的流程型组织，并提前准备和培养关键的转型人才。只有这样，才能保证转型战略的真正落地。

在变革的过程中，华为提出了著名的三化理论，“先僵化后优化再固化”。“僵化”似乎并不是一个有正面意义的词，但华为认为的“僵化”是首先要全面吸收外部先进经验，另外一层含义是要接受改变，克服抗拒心理。在“僵化”之后，再根据实际情况进行“优化”，不“僵化”吸收的“优化”往往是小聪明。“固化”是通过标准化的模板、工具、IT系统把变革成果固化到业务流程中。通过对现代化管理体系和流程的建设，华为把能力从个人转移到了组织上，逐渐摆脱了对人的依赖。可以说华为的变革经历，可以大致分为三个阶段（变革前是属于野蛮生长期）。

变革阶段一，是问题驱动变革。客户从用户级别运营商设备，从农村到城市发展。这个时期华为公司规模发展业务模式，简单地说，就是企业为哪些客户提供什么样的产品或者服务。华为过去主要是为运营商提供网络通信设备与相应的服务。一直到2010年左右，开始研发与生产手机，并逐步成长为以手机为代表的消费者业务。与此同时，网络与服务器设备也开始面向企业用户，也就是企业业务。近几年，华为又开始了华为云服务，尽管华为云服务转型具有数字化转型的特征，但在华为并没有纳入数字化转型变革的管理范畴。业务模式变革势必带来企业其他配套的变革，包括组织变革、流程变革等等。

第二阶段主动规划变革，华为商业模式变革期。2005 年到2010年的商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。在这一阶段，华为不再是简单地卖通信设备，而是努力变成电信解决方案供应商。所以华为不得不转变思路，将原先的竞争关系转变成竞争合作关系，同时确保整个组织能够面向客户。不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。华为公司开始注重打造价值链的优势，降低企业的竞争成本和发展成本。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。具体来说，在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。

第三阶段则是迭代演进阶段。随着信息技术的发展，世界正逐渐进入到大数据时代和云计算时代，大数据业务带来了指数级的流量增长，而且数据的集中让80%的业务流量集中到了数据中心，加上服务器集群计算和虚拟机迁移等业务的应用，产生了海量的横向交互数据，这些对数据中心网络交换提出了更高的要求。华为公司着力打造云端一体化，帮助客户快速适应未来的各种云业务变化为客户构筑弹性、虚拟、开放的云数据中心网络，从而支持企业云业务长期发展。云端体化的解决方案真正实现了以业务为中心，让网络为业务服务。总体上来说，华为是从艰难的环境中生存下来的，然后以赶超那些强大的竞争对手为发展动力，以变革为手段和目标，继续强化自己的实力。

在不同的阶段，华为展示出了不同的策略，体现出了不同的发展模式，这些模式体现出了华为公司的发展状况，同时也间接地表现了同一时期中国经济以及中国企业的发展状况。如果对华为的发展轨迹进行深入剖析，就会发现它恰恰是过去30年中国经济发展的一面镜子，是中国经济发展的一个重要符号，华为的生存、赶超与变革，实际上体现的正是中国的生存、赶超与变革。

所以，企业变革最主要的动因一定是基于外部环境与内部环境的结合。当然国内也有一些企业尝试变革，但因为急于求成，最后以失败而告终，这里面往往不是系统和工具的问题，而是如何展开变革的问题。归纳一下，华为变革成功的要素总结：

1.以业界最佳实践为标杆。华为的每次变革都以业界最佳实践为学习和对标对象，不管是IBM，还是埃森哲，或者苹果，华为通过对最佳实践的学习对标来快速成长。

2.借力外部咨询公司推动变革。自我变革往往面临巨大的组织惯性和阻力，华为绝大部分变革都是通过咨询公司推动变革，对咨询公司给予信任和权力，对于讨论后的变革方案不折不扣地执行。

3.领导人和高管深度参与，主动推动。变革都是“一把手工程”，通过核心高管的主动推动和关注，促进变革成功。对于阻碍变革的力量，要及时清理。华为在变革的过程中，辞退或降职过很多不配合变革的干部及人员。

4.不急于求成，渐进式变革，先僵化后优化再固化。把变革视为长期过程，不短视，要“咬定青山不放松”，一步一个脚印，全面吸收后，再优化，并最后转化成标准化的业务流程。

大IPD之——华为的管理变革与战略转型之道（三）

华为从1988年的2万元开始起家，到2016年的5000多个亿，这其中的成就令世人瞩目。毫无疑问的，管理在驱动华为发展中所起到的核心作用。为什么世界出现了IBM、微软，其实体现的不仅仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理。什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。如果没有管理变革的理念，一定不会有步调一致的行动。同样的，即便有理念的感召，但如

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华为管理变革成功源于外部环境与内部成长压力交织，通过先僵化、优化、固化的渐进路径，以业界标杆和咨询力量驱动，实现从专注到扩张再到再定位的战略转型，成为组织能力升级的核心范本。

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