很多人以为华为的成功是因为特别善于客户的公关，这是对华为客户关系管理的极大误解，华为最大的能力体现在，对客户的洞察能力与选择能力基础之上，客户洞察与选择是他的客户关系管理的核心能力。华为终端消费者业务是华为三大核心业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端和终端云。消费者业务始于2003年底，经过十余年的发展华为全球智能手机出货量位列第三，移动宽带终端连续数年全球出货量第一。在Interbrand公布的2014全球品牌百强企业中，华为成为首个上榜的中国大陆企业。

华为终端坚持精品战略，以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限。于是华为建立了相关的消费者洞察组织，摸索消费者洞察的方法，不断地进行迭代。仅仅三年，华为就建立了一个比较完善的消费者洞察体系。指导营销部门，从而提升复购率。华为基于对消费者需求的深度洞察，在技能创新上针对性地投入，一连打破消费者对拍摄体验的想象。从华为P9到华为P50系列的一连创新，华为积聚了丰沛的技能资产。为华为成为世界名企打下夯实的基础。

今天小编将从客户最关心的四个问题来帮助大家快速将理论和实践方法快速落地：

（消费者洞察到底有没有用？价值在哪儿？）

我国经济正处于“三期叠加”，其一：增速度换挡期，高速增长专为中高速增长。其二：结构调整阵痛期，产能过剩供过于求。其三：前期刺激政策消化期间，要素驱动、投资驱动。而中国的企业则面临四期叠加的挑战，在经济进入调整期的时候，会面临经济减速、消费转型；商业进入颠覆期时，优胜劣汰则会变成新生旧汰，产生无边界竞争；随着行业发展慢慢进入成熟期，需求和市场都逐渐饱和，会进行存量竞争，甚至可能会产生价格战；最后企业进入稳定期时，行动会开始迟缓缺乏活力。

企业的发展跟人的成长是差不多的，都会经历从小到大、从弱到强、从盛到衰的转变过程。在企业走向一定阶段时，也会遇到跟人一样的“中年危机”。当一家企业经历过高速扩张期，从几百万增长到几千万，从几千万增长到几个亿、十几亿的规模后，就会进入最难的阶段，增长困难，员工数量几百个，但是创新力不足，产品服务落伍，机制运转效率低，市场扩张艰难，变革跟不上，这就是“中年危机”。

以华为公司为代表的一批中国企业，之所以能在激烈的全球竞争中占有一席之地，并获得突破性成功，其企业的经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。能够不断重新定位的人，战略习惯比较好；遇到问题就解决的人，管理习惯比较好。

企业要实现持续快速地发展，需要不断地“纠偏”，从而寻找新的战略机会增长点。找准战略定位、确定发展主航道是为了做好市场定位，确定品牌形象。最早的《华为基本法》第一条，永不进入信息服务业，设定战略主航道是世界一流的通信设备供应商。随着企业的逐渐发展，通过消费者洞察，了解消费者需求。就把主航道拓宽了一些，变成了丰富和沟通人们的生活。又十年后，技术再一次革新，华为的主航道也再一次拓宽，变成构建万物互联的智能世界。

那什么是推动企业基业长青，使得企业不断成长的唯一动力呢？就是以客户为中心，满足消费者需求（也就是消费者洞察）。因为人的需求是永远不会被满足的。

（有用的情况下如何做消费洞察？）

什么叫“以客户为中心”，首先你要了解你的客户。消费者洞察是指发现消费者内在的心理特征和行为特征，从而指导企业商业行为的一种营销方法论。消费者洞察是成功营销的基石，决定着产品定位和营销策略的成功与否。消费者洞察是整个营销环节最复杂和最困难的决策环节之一，往往是理解这个概念很容易，但在实际运用中却是最为惊险的一跃。

顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过以获得重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能为企业带来的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。

在95年华为还很弱小，任正非在公司的一次内部讲话当中提出了口号，叫做未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份。当时大家都不太相信，都觉得是老板画大饼，在当年，任正非就为华为未来的发展勾画了一幅远景，到了1998年的时候公司整个体量变大了，有比较多的管理资源，管理干部，于是开始组织了内部的讨论。这时大家发现，当时服务的很多客户都是属于低价值的客户，没有太大的发展潜力，如果按照这样的业务惯性发展，永远也不可能成为全球最优秀的三家企业当中的一家。所以通过讨论之后，输出了全球100T大客户清单，把全球100个最有钱的客户都列出来了，说未来我们要为这些客户提供服务，要成为他们的战略合作伙伴。

华为公司把客户分成了四类，S类、a类、B类、C类，按照四个客户的分级来建立和实现客户关系。那么在客户关系建立当中的核心就是能够发现、识别客户的价值，而发现识别客户价值的核心是要有强烈的、强大的客户洞察能力。如果不做客户洞察，从短期来看你只是损失了机会，损失了生意，还不是最致命的，最致命的是你不知道今天的客户有可能是你明天的敌人，那才是最致命的东西。

第一步，客户特征细分。一般客户的需求主要是由其社会和经济背易决定的，因此对客户的特征细分,也即是对其社会和经济背景所关联的要素进行细分。这些要素包括地理(如居住地、行政区、区域规模等。社会（如年龄范围、性别、经济收入、工作行业、职位、受教育程度、宗教信仰、家庭成员数量等）。心理（如个性、生活型态等）和消费行为（如置业情况、购买动机类型、品牌忠诚度、对产品的态度等）要素。

第二步，客户价值区间细分。不同客户给企业带来的价值并不相同，有的客户可以连续不断地为企业创造价值和利益，因此企业需要为不同客户规定不同的价值。在经过基本特征的细分之后，需要对客户进行高价值到低价值的区间分隔。客户价值区间的变量包括:客户响应力、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等

第三步，客户共同需求细分。围绕客户细分和客户价值区隔，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分,提炼它们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的业务流程为每个细分的客户市场提供差异化的营销组合。

第四步，选择细分的聚类技术。目前多采用聚类技术来进行客户细分。企业可以根据不同的数据情况和需要，选择不同聚类算法来进行客户细分。同时将收集到的原始数据，转换成相应的数据模型所支持的格式，这个过程称为数据初始化和预处理。

第五步，评估细分结果。在对客户群进行细分之后，会得到多个细分的客户群体,但是并不是得到的每个细分都是有效的。

如何在消费者决策流程中抓到精准洞察，让我们的洞察不出错，就是需要大家了解什么是“四看”。“看得远”：纵览社会变迁；“看的广”：博览多彩生活；“看得细”：剖视消费行为；“看得深”：透视消费者心理。营销者对产品的讯息不能是“眉毛胡子一把抓”，而应该是对“关键指标”进行发掘和整合，对产品进行最准确地定位。消费者洞察是要发现消费者真实的需求和偏好，并将之应用于企业的营销实务中。为发现新的市场机会，找到新的战略战术提供了有效途径。我们要善于在消费升级中发现新机会，从产品品质升级到生活品质，创造“新刚需”。未来缺乏支撑的高端品牌溢价可能会被消费者降下来。小品牌做不了太精，而大品牌则可以在很昂贵的价值凹地创造新的机会点。

（有了消费者洞察方法，如何为企业创造价值？）

消费者洞察的应用就在于洞察创造价值。只要是为消费者服务的，以消费者为中心的，能够为消费者创造价值的，那一定是有未来的。然而，找到一个精确而有效的品牌定位并非是件容易的事情。实施“消费者洞察”的关键不是仅仅从浅层次的行为去理解消费者，而应该从消费者生活和工作体验中与需求、欲望有关的“心智数据库”入手去洞悉消费者的真实想法。在消费者心智中都有一个系统的品牌知识“数据库”。

这个“数据库”由消费者的世界观、价值观、生活环境、社会阅历、自身文化修养积淀、自身使用经验和公众口碑的元素形成。这些元素经过有机组合后,会在消费者心智中转化为众多“人性真理”。而且这种定位往往是一种价值取向，是在消费者的脑子里、甚至在潜意识里的一种足以指使他们采取购买行动的心理因素。因此，这种因素的寻找，仅仅通过简单的市场调查是难以完成的，必须通过消费者洞察来进一步挖掘或验证，结论才会更加可靠，才能找到最准确地定位点。

企业内部运用消费者洞察流程时会用到四个模块：战略、产品开发、营销与销售、用户服务与经营。那么消费者洞察与四个业务模块相结合，就叫做创造价值。针对战略的模块提出战略消费者洞察，是为了发现现有机会和潜在机会，通过消费趋势以及用户会不会被满足的需求，这些都是机会。第二个针对产品开发模块提出的产品开发洞察，去发现消费者差异化需求以及潜在的需求。现在的大环境是一种存量竞争，同时是一种成熟市场供不应求，所以这里考察的不是产品力也不是市场驱动力，而是消费者的理解力。谁能率先理解消费者，谁就能率先抢占市场。第三个则是针对营销与销售模块所提出的营销与销售消费者洞察，这里就需要洞察消费动机，可以通过消费动机改变消费决策。最后一个是针对用户运营模块所提出的存量消费者洞察，是洞察消费的体验。包括消费过程、服务过程、以及产品的使用体验，用来发现问题不断改进。

（如何将消费者洞察快速落地？）

消费者洞察组织在企业中承担三大职能：平台能力职能、战略职能、产品职能。平台能力职能服务于消费者洞察本身，帮助支撑运营职能与战略职能落地；战略职能服务于战略规划，回答未来3-5年发展中的关键问题；产品职能则是服务于产品周期管理，回答当前产品在运营中所产生的相关重要问题。消费者洞察的活动与方法进行了相关的梳理，重点还是需要将行动落地，要将它形成一个立体的东西，还是要在业务流程上体现。

以华为为例，华为的产品开发有一个IPD流程，产品的营销与零售有一个IPMS流程。洞察要固化下来一定要在流程中有一个必不可少的环节，所以在业务研发的过程中，有5个洞察活动。第一个是从产品的定位到概念的调研，产品上市前进行产品竞争力调研，以及产品上市后进行一个短期的产品调研，主要是调整产品的供应以及产品的价格还有营销策略的适应性调整。一般在产品的生命周期结束以后，会做一个综合复盘关于消费的决策是不是准确，以及产品的滞销原因，再反馈给研发部门，综合了解是哪一个环节出现了相关问题。在营销与零售的IPMS流程中，也涉及到4个洞察活动。所以整个消费者洞察下来就能形成一个固有的流程，其实在战略模块（DSTE）也有消费者洞察的活动，此处就不再做详细说明。

最后，我们总结一下。“消费者洞察”主要是回归以客户为中心的商业本质，而这也是企业面对挑战的根本。而以客户为中心涉及到四个大点：以需求牵引战略方向；以创新应对变化；以差异化提高盈利能力；以文化激发组织活力。“消费者洞察”就是围绕消费者之旅也就是需求的产生、信息的收集、评估比较、决策购买、使用体验、口碑传播、复购等。通过洞察客户进行价值诉求的传递，传递给企业经营活动（战略、产品开发、营销与销售、用户服务与经营）。而企业要做的就是满足消费者需求，影响消费者决策，形成一个闭环。

大IPD之——学习华为如何构建消费者洞察体系（五）

很多人以为华为的成功是因为特别善于客户的公关，这是对华为客户关系管理的极大误解，华为最大的能力体现在，对客户的洞察能力与选择能力基础之上，客户洞察与选择是他的客户关系管理的核心能力。华为终端消费者业务是华为三大核心业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端和终端云。消费者业务始于2003年底，经过十余年的发展华为全球智能手机出货量位列第三，移动宽带终端连续数

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华为以客户洞察与选择为核心，构建消费者洞察体系，精准定位高价值客户，驱动产品创新（如P9至P50系列）并拓宽战略主航道，实现从通信设备商向智能世界的转型。通过细分客户、四看洞察及流程固化，华为提升复购率，在全球竞争中确立优势，为中国企业提供持续增长与品牌升级的实战方法论。

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