开篇：业务架构权威认为很重要但说不清楚的运营模式

业务架构权威BIZBOK（Business Architecture Body of Knowledge，业务架构知识体系）在2017年7月颁布的v6.0版本中首次引入“运营模式”这个概念，到2022年还专门设置了一节阐述“业务架构与运营模式”的关系，认为“

任何战略规划若没有同时识别并定义出支撑性的运营模式，以交付目标业务模式所期望的价值，就很可能是不完整的

然而，它又认为“运营模式的构成要素尚无公认定义，一个通用描述是：运营模式提供了「一种关于组织如何跨一系列领域运作以完成其职能的抽象表征」。至于运营模式的核心要素（构件）应当是什么、在真实企业中又该如何表达，同样缺乏共识”。

《置换业务架构内核，为业务和IT搭桥》

，说明：运营模式是企业内部不同部门基于价值流的协同运作方式，具体到可以用组织流程框架图来表达。

本文说明：卓越绩效运营模式的构建方法及IT意义。

卓越绩效运营模式的构建步骤，首先是确定企业的卓越绩效模式价值链，理顺企业主要职能的顺序关系；其次是明确价值链上每个职能要素的主管部门；其三是优化价值链上每个职能要素二级职能的部门配置（一级流程框架），进而优化企业的组织架构、一级流程；其四是集成优化企业的一级流程，绘制卓越绩效运营模式图。

一、确定企业的卓越绩效价值链

确定企业的卓越绩效价值链，首先要理解价值链概念的起源和局限，才能清楚卓越绩效价值链的创设意义；在此基础上，掌握卓越绩效模式价值链的企业应用方法。

价值链概念，是哈佛大学教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中首次提出的。波特认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明”，如图所示。

用今天的眼光来看，波特的价值链存在以下几个方面的局限。

1. 企业经营的目的不符合现代企业经营理念。

现代企业经营的目的，已不再是追求利润最大化，而是为顾客、员工、股东、供应商、社会等相关方创造均衡的价值，追求相关方满意。只有如此，才能永续经营、实现卓越绩效。

2. 没有列出“战略管理”活动。

波特价值链分析的目的，在于确定企业竞争优势的关键点。但企业的竞争优势，不仅来自关键点，还来自关键点对价值链上所有活动整体拉动所形成的系统效率，这就要求企业必须始终处于战略管理的态势中。

主要活动的划分，局限于制造业，缺乏对其他行业的通用性。例如，会计师事务所、认证咨询机构等各种服务性企业，没有运入后勤，也没有运出后勤，更没有产品的生产制造等活动。

4. 没有列出“财务管理”“行政管理”等活动。

  笔者继承波特对企业价值链的分析方法，综合现代管理理念，提出卓越绩效模式价值链的概念。

  卓越绩效模式价值链，具有以下几个特点。

  这里的卓越绩效，不仅是股东关心的利润，还包括客户、员工、供应商、社区等相关方的满意。只有使相关方满意，企业才能聚合各方力量，取得卓越绩效、永续发展。

一个企业如果没有战略管理，那么它的所有管理人员都不是在“管理”，而是在“处置”。企业整体的运营管理，就是战略落地、战略管理的PDCA循环，即以“战略规划”为P（plan）、各项活动为D（do）、“绩效监测”为C（check）、“改进创新”为A（action）而进行的循环。

 卓越绩效模式价值链，提炼了所有企业的价值链共同特征，能够通用于所有行业、不同规模、不同类型、不同性质的企业。

之所以能够通用于企业，是因为任何一个企业的价值链都是研、产、供、销、人、财、物等职能要素的组合。不同企业的价值链区别，一是不包括所有职能要素，例如很多生产型企业没有研发职能；又如贸易型企业既没有研发也没有生产，只是供销，等等；二是价值链上各个职能要素在不同行业有不同的习惯称谓，例如生产服务职能在医疗行业称为医疗服务、基础设施在电力公司称为电网，等等。

 （三）卓越绩效模式价值链的企业应用方法

卓越绩效模式价值链通用于所有行业、不同规模、不同类型的企业，进入到一个具体的企业，则需要修改个性化应用，才能为企业确定它独特的卓越绩效模式价值链。这需要从企业的组织结构、商业模式创新两个方面入手。

从企业的组织结构入手，首先是识别卓越绩效模式价值链上各个职能要素在企业的组织结构中是否都有体现。例如，在水务公司的组织结构中，没有研发部门，相应的在水务公司价值链上没有研发职能要素；其次是识别卓越绩效模式价值链上各个职能要素在企业的具体称谓，例如基础设施在水务公司称谓是管网管理、生产服务在水务公司称谓是供水服务。

如果企业创新商业模式，则可能在战略上考虑价值链纬度的职能要素调整，这是需要注意的。

2. 明确价值链上每个职能要素的主管部门

多数情况下，价值链上每个职能要素在企业都会有一个主管部门。常见的问题是，很多中小企业往往没有战略主管部门，甚至没有战略概念。

卓越绩效模式价值链上的每个职能要素，都可以按照PDCA(Plan策划、Do实施、Check监测、Action处置)模式展开为若干二级职能，这些二级职能不是（也不允许）全部配置在主管部门内部，而是配置在多个部门，形成跨部门管理的一级流程框架。

例如管网管理的一级流程框架如下表所示：

现实中，每个职能要素二级职能的部门配置往往不尽合理，需要优化。优化原则如下：

专业归并原则，就是专业的事交给专业的部门。例如上表中管网协调职能，笔者调研前发现配置在生产部，这明显不合理，调整配置在管网管理部。

（二）监测职能与实施职能不相容原则。

监测职能与实施职能不相容原则，不仅是内控规范要求，监测职能本身也需要独立性。例如上表中“检漏”、“巡线”等监测职能，笔者调研前配置在管网维修部，倒是能满足管网维修效率，但不符合监测、实施不相容原则，调整配置到稽查大队。

三、绘制卓越绩效运营模式图，集成优化各个一级流程框架。

对卓越绩效模式价值链的每个职能要素的一级流程框架优化后，就可以绘制卓越绩效运营模式图，横轴为企业卓越绩效模式价值链、纵轴为组织部门分工，内容是各部门的二级职能，各个二级职能存在上下左右的交接关系。

这个绘图过程，就是集成优化各个一级流程框架的过程。

也许有的朋友会问，为什么要集成优化？这是因为一级流程之间还存在着交接关系。正是一级流程之间的交接，构成企业的核心价值流，如下图所示：

四、卓越绩效运营模式的IT意义

简单地说，架构师可以和企业高管在这张图上，诊断企业IT现状，讨论IT规划。

业务架构权威BIZBOK（Business Architecture Body of Knowledge，业务架构知识体系）在2017年7月颁布的v6.0版本中首次引入“运营模式”这个概念，到2022年还专门设置了一节阐述“业务架构与运营模式”的关系，认为“任何战略规划若没有同时识别并定义出支撑性的运营模式，以交付目标业务模式所期望的价值，就很可能是不完整的”。

卓越绩效运营模式的构建方法与IT意义

业务架构权威BIZBOK认为运营模式很重要，保证战略落地并和业务架构对齐，却说不清楚怎么构成。本文说明卓越绩效运营模式的构建方法及IT意义

职业发展

后端

架构设计

业务架构权威提出运营模式概念但缺乏公认定义，本文提出以卓越绩效价值链构建运营模式的方法，涵盖职能要素识别、部门配置优化及一级流程集成，并阐明其对IT架构规划的诊断与设计价值。

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卓越绩效运营模式的构建方法与IT意义

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