近年来，大家感受最深的就是市场环境的高度不确定。先有中美博弈，再有俄乌冲突，全球经济变化叵测、前景难料。环境的不确定性对企业界带来的最大影响，就是企业的平均寿命越来越短。面对捉摸不透的外部变化，任正非给出的解决方案就是：方向大致正确，组织充满活力。从 IPD、LTC 到 BLM，从铁三角、战略预备队到获取分享制，管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样强大的组织力，以抵御外部环境变化带来的重重风险。组织力建设的关键原理与之类似，那就是：既要掌握组织成长的基本规律，又要密切结合自身企业的生长环境与发展实际。

拿华为来说，它既做到了全面开放，虚心向 IBM 等西方企业学习，掌握商业组织能力建设的基本逻辑；又做到了深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。削履适足，穿美国鞋。从华为的组织力实践中，我们也总结出了锻造组织力的一套有效组合拳。

华为以客户为中心，从客户的需求出发，来驱动公司后端资源指向战略目标的成功，这就是华为通过20多年流程变革所打造的流程化的组织体系，这是无价之宝。华为的战略定位为：“以客户为中心”。其价值观的具象化在于，产品的稳定性、满足目标客户群的功能需求、具有竞争力的和客户投资保护，以及及时有效的售后服务。华为的战略源头有一点始终不变，即客户导向型，始终围绕客户来制定战略，真正随客户需求而动，依据客户的需求和痛点找到产品方向，找到组织变革方向，找到企业内部改革方向，真正把战略、组织、流程、人打通。

现在中国企业最大的问题是，组织流程并不是围绕客户。而华为做客户的能力太强了，它不断通过组织变革，通过流程再造，始终使组织围绕战略目标、围绕客户。所以华为是上接战略、下接客户需求，战略和需求是通过组织、流程、人来打通的，这一点其他企业是没有的。因此，华为将这种战略配称，称为客户价值牵引的运营体系建设。其中包含五个流程管理体系：

•研发管理流程体系：建立面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出满足市场需求的高

•销售管理体系：全面贯通面向客户做生意的湖程体系，实现有效益的扩张。

•供应链管理体系：创建覆盖全球的、敏捷的供应链和交付平台。

•售后服务管理体系：建立以客户体验为牵引，客户满意度为标准，结项回款为目标的全球服务体系。

•财经管理体系：强化对一线作战部队的支撑能力，实现战略规划、经营计划和预算的闭环管理。

以客户为中心，自顶层向下系统重组管理系统。华为的战略是经过系统思考的，不是老板拍脑袋决定的，而是群体智慧。通过共识形成战略自信，形成战略定力。当一个人想明白了，外在诱惑再多，也不会受到影响，更不会左右摇摆。战略是一套执行体系。战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈，解决现实的经营痛点和经营管理问题，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法。华为对此提出了MM流程，市场管理流程MM的价值市场管理（MM）是面向市场开展业务规划的方法论，但并不是单一的流程。事实上，它可以面向不同的业务对象来开展业务规划，从而形成相应的流程，如面向产品线应用MM方法论，则形成产品线业务规划流程。

华为从2001年到2008年一直应用MM方法论构建SP/BP流程，2009年开始转变为应用BLM（业务领先模型）编制SP/BP。市场管理（MM）是面向市场考虑与分析问题、系统化且操作性很强的方法论，在规划工作中应用是很有价值的。因为它能够帮助我们贯彻“先市场后策略”的规划原则，避免“先策略后市场”的规划习惯，同时又能通过严谨的逻辑步骤和工具，形成一套“组合拳”帮助企业环环相扣地分析与解决问题，并直达行动方案。可以通过市场管理MM流程打通营销体系与产品体系。通过MM流程与IPD拉通之后，形成了华为面向市场的创新流程体系。

这里就不得不提到一个跨部门团队PDT。PDT打破部门墙，实现跨部门思维，PDT团队开发产品的模式是确保IPD的核心理念落地的关键点。PDT团队定义了很多角色，如八大员，这些角色是需要在实体组织中落地的。或者说是要和具体的人对应的。不同的业务、不同的能力和背景，都决定了不同的落地方式。当然组织的能力与取决于组织的高效协同，对任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过，但在当下，组织能力是组织的稀缺资源。

建立在价值认同与价值分配基础上的组织动员能力

组织的发展动力建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理与管理建立在制度与理性的权威之上。企业成长的隐形力量，也就是文化，思想权、文化权是最重要的权力。企业文化是企业成功的关键因素，因为企业文化中它包含了广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为担当，企业文化是保持整个组织竞争优势和改写公司命运的重要动力。

在企业创建早期，文化一定是企业的首要资产，这个资产产生价值的机理是什么？就是它一定要在实践中被反复检验，企业家或者创始人要把自己的个人信念、假设和价值观灌输给员工，如果企业因此取得成功了，那么这些信念、假设、使命精神、价值观就会被大家共享，大家会认为这是正确的，不断深入人心，成为组织的集体信念和使命精神。 另外，领导力本身是组织能力的一个核心要素。

首先要在思想上取得共识，《华为基本法》是华为在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是全体员工的心理契约。华为一向非常重视基层干部和员工的意见，涉及到公司重大业务的决策过程中几乎都让基层干部和员工参与，倾听他们的意见和建议，发挥基层的积极性，同时也汲取来自基层的智慧和经验。 通过《基本法》的起草，基本上解决了华为在当时发展阶段必须面对的两个主要问题，一是组织发展的动力问题，创始人怎样把自己的使命、愿景、信念和价值观变成整个组织成员的基本共识，让组织的发展动力从原始创造力转向基于信念愿景和价值认同的持续动力。二是怎么解决创业企业向专业管理性企业的过渡。

这点对于中国民营企业来讲非常重要，因为企业创立初期的发展一定很依赖创始人，但是到了企业达到一定规模后，这种仅仅依赖于个人和少数人的发展模式绝不可持续，会成为企业发展的障碍。 这时企业要做的就是通过持续的变革，让企业走上一条持续成长的新模式，组织的发展动力要建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理和管理要建立在制度和理性的权威之上。

华为认为，企业的使命与长期发展愿景定义好了之后，关键要处理好两大执行命题，从而构成企业经营管理的两对核心范畴。

道理谁都明白，不能扩张，企业没发展，甚至都活不下来；长大失去控制，乱作一团，终究分崩离析。这方面，华为的顶层假设，一是最低纲领，保证“活着”，二是奋斗纲领，要追求“长期有效增长”将华为多年的实践逻辑和经验，概括起来，就是：

1.将一切企业活动的基点定位在“活着”之上，先“活着”然后追求“活得更好”。“活着”首先依托的是市场拼杀；其次是在经济上具有比较竞争优势的技术商业化、产品化；再次，两者依托矩阵式的组织和运作结构，构成双轮驱动的经营发动机。

2.战略管理上，笃行压强战略。坚持做实、做强、做深、做厚主航道，基于主航道延伸和拓展事业，根深蒂固，才能枝繁叶茂。

3.确保“有效增长”的运营，即追求“有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化”。从财务指标入手，把握、揭示并不断改进规模增长带来的各种内部结构性、运行性和工作人性的问题，持续改进，补缝、补漏洞、补短板，反过来又进一步支撑长期可持续的有效增长。

4.策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，本文与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系，作者注，）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业长大逻辑。

华为从来都把机制建设作为激发干部员工行为的根本动力源泉。对于驱动华为人持续奋斗的源泉，任正非说就是两条，主观为自己和亲人，客观为国家。很多外界人开玩笑，说华为为什么成功，因为分“赃”分得好。道理简单明了，但为何很多企业做不到？感性上说，往往说是企业家的胸怀不够，舍不得。

企业的成功只可能来源于人的奋斗。企业即人，即要激发人的聪明才智和潜能，又要有效控制人的行为，确保组织有效和团队制胜。规避人性弱点在企业活动中泛滥，必须把握好激励与约束的关系。概括起来，华为的经验就是两条：第一；将企业的持续长大和成功奠基于人的奋斗之上。倡导和要求奋斗精神，贯彻“以奋斗者为本”，不让雷锋吃亏的管理机制。第二；构建并不断完善“利出一孔、力出一孔”的行为约束机制，确保被激发的奋斗行为不走歪、不入邪。

我们讲任何制度都需要与时俱进，譬如说华为说以奋斗者为本，怎么识别奋斗者，标准是什么，就要不断迭代。可持续发展导向是当下和未来的关系。在整个价值分配过程中，最容易使用、最立竿见影、最能看到结果的是激励当下。但是组织的可持续发展是需要有积累的。所以可持续发展导向也是华为在整个激励制度设计中非常关注的，一定要避免整个价值分配中的短期行为，确保整个组织的中长期发展。

华为的组织变革之所以成功，关键是始终坚持人是第一因素，致力于人的认知改变和能力提升。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围，并将组织变革作为一把手工程。华为为此建立了一套变革管理框架，系统解决了变革中与“人”相关的棘手问题，让大部分人从变革的迷茫者或者反对者，变成了变革的支持者和推动者，大幅提升了变革成功的概率。

实际上，成功需要一点一点的积累，需要持续的精进，对于大多数人来说，需要做的工作只是去完成本组织工作，实现既定的阶段性的目标，而不是放着既定的工作不去做，每天考虑公司的战略，考虑非常宏大的问题。除了强调小改进之外，任正非还强调改革要有方向，要设置分阶段的目标，应该在小改进的基础上不断的归纳，综合分析，研究与公司总体目标流程的符合与周边流程的和谐，要简化然后再固化。

自我批判对一个公司的发展有多么重要，如果没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。 那么华为怎么做自我批判？ 一是组织保障；二是舆论引导；三是要有制度保证；四是要有的放矢；五是要覆盖上下。华为的核心价值观原来是这样描述的：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。后来这个描述有所改变，自我批判不再被列作核心价值观，而把它看成什么呢？是核心价值观的护法宝典，因为组织有两个很重要的敌人，一是自我为中心，二是成功后的傲慢。一个没有自省能力的组织和个人，一定会盲目自大，很难放下心态去学习别人的长处。 尤其是对那些功成名就的组织和个人来讲，自我批判更重要。

华为引进IBM等多家公司的管理，目的也是全面提升华为的管理，但这个提升也是逐步进行的，在这一过程中，华为提出来先僵化再优化后固化的思想，就是小步快跑逐步进步。在管理的改进上，华为的目标就是提升公司的核心竞争力。在这个总体目标之下，每一次改革还有非常具体的、阶段性的目标，如果没有总体目标和阶段性目标的牵引，那么小改进就很容易偏离方向，误入歧途，或者只顾自己改，对周边没有产生积极的作用，那么公司的整个核心竞争力就很难得到提升。

正因为在很多细节上不断的改进，华为的手机迅速迭代，品质越来越好，市场反馈也越来越正面。所以，华为公司就是这样在不完美中逐步成长起来的。

大IPD之——学习华为组织建设能力的三大机制（六）

近年来，大家感受最深的就是市场环境的高度不确定。先有中美博弈，再有俄乌冲突，全球经济变化叵测、前景难料。环境的不确定性对企业界带来的最大影响，就是企业的平均寿命越来越短。面对捉摸不透的外部变化，任正非给出的解决方案就是：方向大致正确，组织充满活力。从 IPD、LTC 到 BLM，从铁三角、战略预备队到获取分享制，管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样强大的组织力，以抵御外部环境变化带来的重重风

职业发展

新闻资讯

架构设计

华为组织力建设的核心逻辑在于“方向大致正确，组织充满活力”。其以客户为中心，通过五大流程体系打通战略与需求，构建流程化组织。同时，以价值认同为动力，通过《华为基本法》统一思想，并依靠激励与约束机制、持续管理改进和变革学习机制，锻造抵御不确定性的强大组织能力。

文章

问答

视频

教程

学习中心

腾讯云实验室

直播

竞赛

腾讯云代码分析专区

腾讯iOA零信任安全管理系统专区

腾讯云架构师技术同盟交流圈

腾讯云数据库专区

腾讯云智能顾问专区

腾讯云原生专区

腾讯混元专区

腾讯云TCE专区

腾讯云Lighthouse专区

腾讯云HAI专区

腾讯云Edgeone专区

腾讯云存储专区

腾讯云智能专区

腾讯轻联专区 

腾讯云开发专区

TAPD专区

腾讯轻量云游戏服专区

EdgeOne AI 安全实战专区

腾讯云最具价值专家

腾讯云架构师技术同盟

腾讯云创作之星

腾讯云开发者先锋

腾讯云代码助手

云原生构建

TAPD 敏捷项目管理

Cloud Studio

SDK中心

API中心

命令行工具

涵盖代码开发、场景应用、自动测试全流程，助你从零构建专属AI助手

一站式MCP教程库，解锁AI应用新玩法

聚焦“写作效率、视觉美观与运行性能”三方面进行全面升级，为您提供更高效、稳定的创作环境

社区富文本&Markdown编辑器全新改版上线，欢迎大家体验!

诚挚邀请您参与本次调研，分享您的真实使用感受与建议。您的反馈至关重要，感谢您的支持与参与！

大IPD之——学习华为组织建设能力的三大机制（六）

大IPD之——学习华为组织建设能力的三大机制（六）

社区

活动

圈层

关于

腾讯云开发者

热门产品

热门推荐

更多推荐