大家知道，对于任何一家企业来讲，持续增长都是规模的最重要变量，但实际上企业的持续增长并不容易。很多研究报告都表明，大体上只有10%左右的企业能够维持成长趋势。企业活下来是一件十分不容易的事情，如果还希望能长期持续地成功，就更加困难。据有关数据表明，世界上不存在所谓的长盛不衰的企业，能够长期持续成功的企业也很少。所以活下去对于企业来讲是件非常困难的事情。

任正非可能是中国民营企业家当中第一个认识到这一点的，而且他是在20年前就意识到这个问题，他多次讲，活下去是华为公司的战略，甚至多次强调，活下去既是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领。在激烈变化的生存环境中，能够活下来的企业都是具有强大组织能力的企业。

什么是组织能力呢？所谓组织力，简单来说就是把所有人的力量拧成一股绳，它的内涵是一句话：团结就是力量！组织力表现出来的结果则是“战无不胜攻无不克”。没有组织力的企业，就像是一盘散沙，形不成合力，很容易被击溃。因此没有组织力的队伍往往被称之为“乌合之众”。组织能力意味着一个企业的核心竞争力。

关于建设组织能力，每个企业的组织能力都有其独特性，但应该有三个主要部分构成。一是企业的基层动员能力。基层是组织智慧和组织能量的一个巨大源泉，如果基层的能量激发不起来，组织的任何事情都很难实现。二是企业的战略执行能力。战略即执行，没有执行能力，战略就是一句空话。三是企业的管理改进能力。企业首先是一个管理型组织，企业能不能在激烈变化的环境中活下来，关键取决于这个企业能不能适应环境的变化。

拿华为举例：在华为组织力中，我们看到了四大组织能力的表现，第一、战略规划与执行能力。第二、是以客户为中心的端到端的流程管理能力。第三、是以小单元为责任主体的经营管理能力。第四、是以客户和员工为核心资源的人力资源管理能力。

第一个企业正常的组织能力，应该有端到端的能力。就是目标的结果的实现能力，就是战略规划到战略执行，这是作为方向性目标性的能力。

第二是流程管理能力。就是我们业务是怎么样去运行的，那么我们的流程应该相匹配，流程化，标准化建设的能力实际上是打强我们的体系能力建设当中的一个重要环节，所以我们要有流程管理的能力。

第三是最小业务单元的有效经营的能力。实际上我们把所有的大组织单元应该不断的去化小并且同步具有经营的思维，并且让每一个小的单元都具有独立经营的主体资格，成为独立经营的主体，这样全组织，全部个体都有经营的思维，通过不断从小组织到大组织，从小个体的全体人员都具有积极的思维，那么整个组织才能够发挥良性的目标作用。

第四是指一客户和员工为核心的人力资源的管理能力以及其他人力资源管理的能力。他其实在企业组织里边表现出来的是如何服务客户，如何管理员工，因为只有把员工有效服务客户，在这样一个逻辑关系理清楚我们就发挥了人力资源的最大价值，人力资源的最大价值，我们经常体现在4个方面，就是建立一套机制，包括牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。

企业组织是一个复杂有机体，环境变化也不可预知。这就让组织力建设成为了一个世界性难题。任何急功近利或一招制胜的想法，都将导致组织的最终失败。企业组织本身是一个复杂的生态系统。在这个社会化系统中，个体价值和整体价值往往很不一致，个人主张的差异和变化，以及个体与个体相互之间的矛盾和冲突，是组织系统中最不稳定的因素。

现在国内有很多企业都在学习华为，一个原因是各行业间的竞争呈现加速趋势，实体经济的日子不好过。反观华为的市场表现却一枝独秀，不但从一家草根企业成长为真正意义的国际化公司，而且拓展新领域的能力也同样抢眼。华为在30年的发展历程当中，组织能力是逐步成长起来的。通过对华为组织发展历程的对标，比较容易找到我们学习的方向。华为的组织能力发展可以大致分为四个阶段。

这个阶段主要是基于个人的经验，没有规范的管理要求。华为最开始成立的时候是一家贸易公司，只有十几个人，组织也没有成型，管理边界也很模糊。对于这种阶段的企业而言，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是一种创业者而不是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机，公司发展的很快。随着业务与人员的增长，没有明确的管理要求，渐渐就无法适应了。所以逐步走到了基于企业所需要的功能构建的直线职能型组织。

在垂直领域逐步走向专业化，效果也很高，命令一杆子插到底。但是它的缺点就在于跨部门工作运行效率比较低。这种组织的发展是自然而然发生的。因为人员数量与业务复杂度大了，组织就会发生裂变。一些业务发展迅速的企业，组织膨胀的也很快，为了适应业务，经常要调整组织结构。这样的组织发展在业务运作中会遇到两个问题。

一个是跨部门之间的协同。特别是有一定时间要求的业务协同，会遇到大家所熟知的部门墙。由于大家的级别一样，工作推动就很难，很多小事都要升级，由老大去拍板决策。

第二个问题是各职能部门的资源配置不均衡。有些部门很容易成为业务的瓶颈，大家都会说人不够，我们也很难判断问题究竟出在哪里，慢慢就会出现推诿扯皮的情况。有大量需要各级领导去推动协调的事情，企业资源就会被内耗掉。业务规则不明确，大量的问题需要人制，需要各体系的老大之间去沟通，或者由老板去决策。所以老大在企业中就起到了一个仲裁人的作用，大量的精力被用来做组织的平衡，以及和谐各方面的关系上面。

由于直线职能型厚重的部门墙，导致我们在解决很多实效性要求很高的问题的时候，很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方式。这个是项目制管理的雏形，但是规则不是很明确。这种项目制的效果的好坏，往往取决于非项目组内的权利。这种运作模式的缺陷在于，对组长的权利要求高，这种类型的组织运作，项目本身并没有给主责人赋予太多的权利，不足以制约组内成员的行为，只能依靠项目组以外的权利来弥补。

基于业务流推动的流程型组织的建立，实现上下对齐、左右拉通。这也是华为营销体系强大的奥秘所在。华为据此形成了与其它公司差异化的竞争优势，那就是：矩阵式管理；流程型组织；授权行权监管的权利分配机制三位一体的组织运作模式。

华为的组织能力学习，以实用为第一原则。如果觉得别人的东西就去学；如果觉得西方的东西对我没用，就取精华去糟粕。所以华为的能力发展，是采用以自己为主的原则，顾问公司提供的只是业界的最佳实践做参考。这也是华为采用咨询方式，提升管理，与很多公司的本质区别。

流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。所以华为在有一段时间内是去总部化，后方不能做成总部，我们只是为一线提供服务的。管理本身是并不增值的，而且会消耗企业的资源。对于企业而言，我们的管理活动应该解决两个问题：能不能提升业务的质量，有没有控制住业务风险。如果这两点作用都没有起到，那么这个管理活动很可能是无效的。

在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门，后方变成了系统支持力量，必须及时有效的提供服务，以及对风险的分析与监控。通过授权、行权、监管的分层授权体系来支持业务的良性运转。华为铁三角作为华为组织协同的典型代表，是采用项目管理的方式来管理销售过程，而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，在授权、行权、监管的分层授权体系的支撑下，围绕客户协同来开展工作。由于有了这三位一体的机制，华为才可以说是真正构建了流程型组织。

在业务贯通的过程当中，需要进行各个组织之间的协同。一个是业务组织之间各个不同角色的协同。第二个是我们的业务对周边又有依赖的关系。所以还要解决组织之间的协同问题。通过构建由一线业务驱动的流程，形成标准化运作方式。

组织能力建设要素一：打造基于共同价值观的团队领导力

价值观是一个企业组织能力的灵魂,也是组织能力发展的导向。通过建立共享的文化价值观,共享的学习机制与方法论，构建稳定的公司治理与团队纪律约束，致力于抓干部队伍的使命、责任、能力建设,企业就可以实现企业家个人智慧到团队智慧、企业家个人能力到互补型领导团队的转型升级。打造基于共同价值观的团队需掌握如下几个核心要素：一、要实现企业家的自我批判、自我超越；二、团队要有共同的学习机制与方法论；三、要有稳定的治理与团队的纪律；四、打造团队领导力，核心是要抓干部队伍建设，要抓干部的使命、责任、能力建设。通过建立共享的文化价值观，共享的学习机制与方法论；五、打造共享价值观的团队领导力，企业家要亲力亲为。

组织能力建设要素二：聚合组织资源与优化组织结构

组织资源决定着一个组织能力的大小与成长的边界。组织结构决定着资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力释放的强度和力度。组织能力建设一方面来自资源，一方面来自结构功能。实际上就是企业的资源储备决定了能力的边界、能力的大小；组织结构功能决定着资源的禀赋与获取、资源的积累与调整、资源的能力释放。

一个企业要进行组织能力建设,就要去发育资源、整合资源、获取资源,提高资源的禀赋,以及资源的积累与整合价值。同时要创新机制，调整企业的组织结构。优化组织结构，让结构产生能力。一是思考组织形态。二是压缩组织层级。三是调整组织功能定位。四是优化组织权责体系。

组织能力建设要素三：加快组织能力的积累与迭代

一个企业的组织能力需要建立在积累的基础之上。企业能力的发育是一个长期的过程，不可能一蹴而就。它既是基于长期价值主义投入的过程，也是能力发展、积累和迭代的过程。中国很多企业之所以活不长、做不大，很重要的原因就是知识经验得不到积累。最优实践得不到复制，导致了创新无效、创新多动症。创新也需要积累，也需要迭代。

华为把管理放到很重要的位置，提出“管理就是企业的核心竞争力”。但他很少提管理创新，他认为管理就是一种积累、一种改善，管理的迭代即管理的持续改善。企业的组织能力建设在应用层面上是要迭代创新的。在操作层面上，要鼓励员工对公司的知识与经验作出贡献。如华为很早就特别强调研发文档的标准化，将之作为某些类别员工的考核指标。文档的标准化就是对公司的知识与经验的贡献。

组织能力建设要素四：加强组织协同与一体化运营

未来企业的战略定位，是在整个社会协同体系之中如何找到自己的定位。因此组织的协同与一体化运营是组织能力建设的核心要素之一。很多企业活不长、做不大,就是由于内部不协同,一盘散沙,伸出来的各个手指头之间相互不关联,捏不成拳头,充其量只是一个个体户的集中营,各自为政,没有系统效率,更加没有产生规模效应和协同效应。

加强组织协同与一体化运营要抓住这几条:

一是业务单元的战略协同。企业的协同首先来自产业价值链与业务单元的 战略协同,不能各自为政。

二是基于客户与产品创新的跨团队、跨职能协同。日本企业特别强调团队与团队之间、部门与部门之间要围绕客户价值跨团队、跨职能协同。

三是研产销协同。像华为、美的,都是解决了研产销，前中后台内部的有效协同。总的来讲，是以客户化业务流程为核心，构建企业协同与高效的运营体系。

华为的组织能力就是体现在整个企业的运营体系围绕着客户价值来进行,以客户化业务流程为核心来构建企业的协同与高效运营体系。如果不协同，整个组织就是僵化的，内部也是封闭的。在数字化、智能化时代，必须要打破部门墙，面向客户实现跨团队、跨职能的高度协同。因此，华为才会提出以客户为核心来实现各业务系统有效的战略协同。

组织能力建设要素五：构建组织理性与价值管理

一些企业的组织能力之所以建立不起来，是因为组织没有建立科学的价值管理体系。组织体系实际上是要建立规则，尊重规则制度和流程。不断进行规则制度流程的优化与完善，使整个组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。组织有理性就会变得有力量、有秩序,而且可持续；要实现组织能力的可持续性，提高整个组织能力运行的效率必须构建组织理性。

华为的价值评价体系，在华为是四套系统——岗位价值决定工资；能力价值决定个人升迁；价值观的评价决定个人股权；绩效评价决定个人奖励。做事的理性使得做事有效能，用人的理性产生客观公正，减少教育成本，激发员工的内在潜能。组织理性需要内部成员的确定性，这种确定性并不是说人不能流失，而是不管人怎么流动，组织的价值观很确定、文化很确定，使得人来了以后，能迅速地融入组织、能够被组织化。

组织能力建设要素六：突破组织滞障，持续激活组织

组织本身是一个生命有机体，它的能力也是周期性发展的。有时候会出现高速的成长,有时候也会衰减。组织要及时发现衰减的来源，及时对组织进行调整，及时为组织注入活力，这就要求能突破组织滞障，持续激活组织。

任正非为什么一再强调要防止熵增，持续激活组织？就是因为现在华为面临的最大问题是惰怠，最大的威胁也是惰怠。组织成功了之后，从上到下大家都不愿意走出舒适区、走出惯性思维，组织就会滞障。企业要不断突破组织滞障、持续激活组织。

一是自我批判。企业家尤其是高层领导团队要主动走出舒适区，要有自我批判精神。人最大的自信是能够自我批判,自信的人是具有自我批判精神的,不自信的人才怕别人批评。组织最重要的 也是保持活力,远离平衡,要向优秀的人去学习,要有自我批判精神。二是要进行文化的变革，增加员工的危机意识，保持组织能力鲜活。

要使得整个组织能力始终处于鲜活状态。确保组织机能的战斗力，一是保持组织要素的鲜活度，防止熵增，远离平衡；二是保持组织的激情和战斗力，持续进行组织激活，把外部竞争压力传递到企业内部。组织能力建设的核心要素就是“团结、 紧张、严肃、活泼”，使整个组织要素活跃起来，使组织机能亢奋起来，将组织能力转化成战斗力，就一定能让一个企业长久地生存下去。

大IPD之——学习华为让组织能力成为增长的动力（七）

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企业持续增长艰难，仅10%能长期成长。华为以“活下去”为战略核心，靠强大组织力制胜。组织能力涵盖基层动员、战略执行、管理改进，核心是协同与流程型运作，打破部门墙，实现一体化运营，构建长期竞争力。

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大IPD之——学习华为让组织能力成为增长的动力（七）

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