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ViewModel浅析

这样通过点击MasterFragment的按钮就能控制DetailFragment的文本了。其实SharedViewModel就是一个中转站，一个仓库，一个存一个取。因为很多通信其实都是通过底层存储来实现的

2020-12-29

4430

rxjava文档地址https://mcxiaoke.gitbooks.io/rxdocs/content/ 这个是中文版的

2020-11-25

6960

源码系列--CallServerInterceptor

编程算法 github git 开源

Github下载源码地址https://github.com/square/okhttp

2020-05-12

5910

源码系列-OkHttp（2）

linux 网络安全 javascript node.js http

OkHttp官网地址：https://square.github.io/okhttp/

2020-05-12

6040

源码系列-OkHttp

linux php https github 网络安全

OkHttp官网地址：https://square.github.io/okhttp/

2020-04-26

9460

Flutter入门（五）

flutter ios android https http

国际化方案http://bbs.itying.com/topic/5cfb2a12f322340b2c90e764

2019-12-30

8880

Flutter入门（三）-路由

如果想改变页面中的数据就要用到StatefulWidget，之前自定义组件继承的StatelessWidget是不能动态修改页面数据的

2019-12-27

3380

Flutter入门（二）

* Padding(个人感觉和Container很像)（下面的代码很难看，重要的是思路）

2019-12-27

5480

Flutter入门（一）

flutter ios ide 打包 android

Flutter的sdk地址https://flutter.dev/docs/development/tools/sdk/releases

2019-12-27

6470

https 网络安全 java 编程算法 ide

要学Flutter必先学Dart，Dart和Java的语法很像，学过Java的人很快就能入手

2019-12-27

7340

SpringCloud基础+基本框架

xml maven spring 编程算法 spring cloud

SpringCloud极大的简化了分布式系统的开发，实现了微服务的快速部署和灵活应用

2019-12-27

7580

Flutter入门（四）

app setstate tabbar 微信公众号

自定义的好处是可以在addListener中增加监听，通过setState修改状态

2019-12-27

1.4K0

PMP 第11章错题总结

1.项目经理考虑每个人的观点并恢复秩序是合作/解决问题的技术 2.评价团队有效性的指标包括---个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强 3.管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关 4.谁负责做什么事，具体的人与工作相关联的那就是责任分配矩阵，RACI矩阵是责任分配矩阵的一个例子 5.要解决团队士气问题，可以直接考虑建设团队的相关工具 6.要改进过程，针对的是管理质量，包含了所有质量保证的活动 7.一个外部顾问分享了行业中另一家公司所采用的良好实践--质量审计 8.质量审计的目标中有一条是分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践 9.冲突解决的步骤：1.项目团队成员负责解决；2.冲突升级，项目经理提供协助（私下处理）3.如果破坏性冲突继续存在，则使用正式程序，包括采取惩戒措施 10.为了修复客户发现的重大系统故障，需要采用质量成本技术 11.私下不能解决的问题，不能扩散化，只能上报更高一级的发起人介入调解 12.如果项目经理没有获得选择团队成员的直接控制权，项目经理应该与职能经理协商，确保项目能获得可胜任工作的员工 13.相关方的沟通需求和适用的沟通技术也会包含在沟通管理计划中。在制定项目管理计划时，应当鼓励所有相关方参与 14.风险承受力>风险偏好>风险临界值 15.风险管理的顺序如下：1.识别 2. 定性（必须要做） 3.定量（可以不做） 4.规划应对 5.实施应对 16.项目团队将不能如期完成一个客户可交付成果，项目经理首先应该与团队一起审查满足期限的选择方案 17.审计是监督风险的工具之一，这里指的是风险审计，是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性 18.客户的风险偏好记录在风险管理计划 19.敏感性分析不属于识别风险过程的数据分析技术 20.权变措施需要动用管理储备，需要提交变更请求 21.在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用X轴值、Y轴值和气泡大小来表示风险的三个参数 22.风险管理的规划风险应对过程，需要开展成本收益分析 23.风险数据质量评估是实施定性风险分析的工具和技术 24.龙卷风图经常是敏感性分析的表现形式 25.不是所有的风险都能进行主动管理，比如未知-未知的风险 26.核对单是吸取已完成的类似项目的经验教训的有效方式 27.可供查询的概率和影响矩阵一般由执行组织来设定 28.在风险概率影响矩阵中，高风险区域的机会最容易抓住，且产生的效益最高 29.并非所有风险都会实施定量风险分析 30.预期货币价值分析经常用决策树图形赖表示 31.单个项目风险之和小于整体项目风险，因为整体项目风险源于包括单个风险在内的所有不确定性 32.决策技术有助于对多种风险应对策略进行优先级排序 33.多标准决策分析借助决策矩阵，提供建立关键决策标准、评估备选方案并加以评级，以及选择首选方案的系统分析方法 34.备选方案分析只是在多个备选方案中进行简单的比较，并不会综合考虑每种方案的多种特征 35.分享措施包括建立合作关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会 36.项目团队使用的战略分析框架PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）来识别整体项目风险的来源，这是提示清单的技术应用 37.成本、进度绩效都差，预示着项目遇到了比预期更大的困难，风险变大 38.把偏见降低到最低水平使用的是德尔菲技术 39.对于财务风险，最有效的方法是转移 40.缺乏按照优先排序的风险列表最可能引起不好的风险管理 41.提高数量，开拓质量。如果资源的质量好了，故选开拓；如果增加了人手，那就是提高 42.文化属于整体风险，如果管理不当，整个项目将会失败 43.整体风险不管理好，其它风险管理再好也没有意义 44.龙卷风图是敏感性风险，定量分析的工具 45.单个风险在定性过程分析，整体风险在定量过程分析 46.单个风险更新风险登记册，整体风险更新风险报告 47.个人承担风险的意愿是取决于效用函数。效用函数把风险分为喜好、中立、厌恶三种类型 48.有效风险管理的首要要求是积极主动管理风险，同时决策所需信息的透明度高。 49.信息需公开、透明，同时最大的风险来自不认真对待风险 50.最好的情况与最坏的情况之间偏差越小，说明不确定性越小，风险也越小 51.EMV方法，通过客观的数据计算出风险的预期值，根据结果做出决策，无需考虑相关方的态度 52.在路径汇聚点，风险最大 53.项目团队制作了一份图表，将已识别风险的类别和子类别联系起来。项目团队正在制作风险分解结构 54.对于高影响的严重风险，最合适采取规避、减轻的应对策略 55.项目经理刚刚完成了风险应对规划，接下来，有可能在工作分解结构中增加新的内容 56.适用于监督风险过程的会议包括风险审查会，来检查和记录风险应对的有效性、识别新风险、重新评估当前风险、关闭已过时的风险、讨论风险发生所引发的问题，以及总结经验教训 57.权变措施

2019-10-29

7760

PMP 第9~10章错题总结

1.组织分解结构把组织中的部门与项目中的工作包联系起来 2.管理项目团队时应该使用冲突管理 3.职责分配矩阵（RAM）显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。而RACI矩阵是RAM的一个例子 4.强调团队中的一致意见，忽略不一致的意见是包容/缓解的解决冲突方式 5.实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备和用品的详细信息 6.人员的预分派不适用于根据雇佣合同就位的优秀专业人员 7.职责分配矩阵可以划分出多个层级，高层级的职责分配矩阵可界定哪些项目小组或单位分别负责工作分解结构的那一部分工作；而低层级职责分配矩阵则可在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权水平 8.职权是使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权利 9.通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题 10.如果新成员的到来使团队合作出现了冲突和问题，需要通过管理团队过程来进行改进 11.在项目执行阶段为特定任务分配资源时，项目经理应该参考资源日历 12.涉及员工的认可和奖励，是在规划资源管理过程被考虑 13.跟踪团队成员的表现，提供反馈，管理冲突并解决问题是在执行过程组开展的 14.寻找替代资源就是在获取资源 15.沟通管理计划的内容中有一条：相关方的沟通需求 16.合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺 17.资源管理计划中有团队建设的内容，描述了建设项目团队的方法 18.团队绩效评价用来了解团队成员的表现，向团队成员提供反馈，并对团队中的角色与职责进行适当调整 19.项目经理在其职位上可以行使合法权 20.期望理论：相信努力将会产生良好的绩效，并且努力也会得到相应的回报 21.一位员工提升到更高的职位，然后并不能很好的表现是彼德原理 22.放任性领导风格经常向他的团队成员征求意见 23.评价项目团队有效性的指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、成员离职率下降、团队凝聚力提高 24.PMI的理念：人无需控制，控制资源只针对实物资源 25.缓和和强制都是暂时解决问题 26.成就动机理论将人的激励分为三类：权利需要，亲和需要，成就需要 27.人力资源增加，一定会导致沟通计划的变更 28.反馈是接收方对接收到信息的理解，不一定认可信息 29.项目的变更被公布时，用正式书面沟通 30.书面沟通，可以保留证据，帮助解决复杂问题 31.信息过滤漏斗是在下级与上级之间的向上或向下沟通中，丢失了讯息的大部分 32.向上过滤为责任的过滤，向下过滤为权利的过滤，过滤会导致沟通不畅 33.项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因为缺乏沟通会造成失败的信息。如果信息价值很低，这样的请求可以拒绝 34.从对方角度考虑问题，即换位思考，提升情商可以避免让别人不愉快 35.沟通出现问题，先记录，再更新沟通管理计划 36.冲突解决或团队问题，最好用非正式口头沟通，问题持续得不到解决可选择正式沟通 37.团队成员第一次犯错用非正式沟通，屡教不改，用正式书面或正式口头 38.做跨国项目，应尊重文化差异，但被否决，是沟通太差引起的 39.识别和满足利害关系者对项目信息需求的最好方式是沟通管理计划

2019-10-22

6940

PMP 第8章错题总结

1.项目经理为项目的可交付成果定义验收标准。这些应记录在项目范围说明书 2.项目的总体预算是“成本基准+管理储备”，成本基准里本身已包含了应急储备、工作包成本估算、活动成本估算 3.范围基准包含----项目范围说明书、WBS、WBS词典 4.如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源 5.应急储备是项目经理可以直接动用的储备，不需要提交CCB审批，所以可以由项目经理直接签发变更请求，并更新变更日志 6.焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度 7.鱼骨图有助于激发思考、组织思路 8.降低离职率不属于符合质量要求而带来的收益 9.标杆对照强调局部对照，可运行不同领域的项目做类比 10.增加检验不可能产生积极结果 11.规划质量管理过程的输入：组织过程资产中的质量政策。质量标准要满足组织制定政策 12.随机偏差就是正常偏差，通过改进过程或改进系统，可以减少误差 13.散点图用户展示两个变量之间的关系 14.管理质量：对相关方施加影响，提高对项目达到要求的信息+按照标准做合格的质量+对照实际绩效评价指标和质量计划的合理性，提出变更请求 15.实验设计-补充工具：管理质量可以通过实验设计来改进质量 16.控制图中的上下控制边界指出了过程变量可以接受的范围 17.统计抽样是控制质量的工具 18.质量就是让项目满意，达到客户的要求，但不代表项目成功 19.保证质量即可，拒绝镀金行为 20.检查是控制质量过程的工具，针对结果是否满足标准，审计是管理质量的工具，针对过程改进 21.已批准的变更由指导与管理项目工作完成 22.统计抽样三大条件：数据多、破坏性测试、经不起检查 23.判断质量是否满足标准是控制质量的作用 24.属性抽样表明结果为合格或不合格。属于控制质量过程的工具“统计抽样”中的一种抽样类型。变量抽样是在连续的量表上标明结果所处的位置，标明合格的程度。 25.用于提示包括主要因素在内的众多项目之间的关系，用帕累托图 26.质量成本包含：一致性成本（预防和评估）+非一致性成本（内部失败和外部失败，也叫缺陷成本） 27.核对单用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足，但是无法用于考察质量合格或不合格的程度 28.质量测量指标是控制质量过程的输入项目文件中的一部分 29.了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望，其中不包括接受 30.质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要 31.会议是控制质量过程的工具之一，其中包括回顾、经验教训会议，来讨论改进之处、可增加的内容等等 32.思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系 33.控制质量过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要去，可供最终验收 34.质量审计的目标有识别所有违规做法、差距及不足，积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率等 35.质量审计还可确认已批准的变更请求，包括更新，纠正措施、缺陷补救和预防措施的实施情况。是管理质量的工具之一 36.批准的变更请求是控制质量过程的输入，批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试 37.用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示 38.质量偏差超过规格上下限，就标明产品是不合格的 39.问题解决方法步骤的最后一步就是验证解决方案的有效性 40.对项目进行管理质量需要的文件：质量测量指标、质量控制测量结果和质量管理计划 41.缺陷成本就是失败成本，属于非一致成本。 42.实施质量审计可以确定项目质量控制活动的有效性 43.遗漏可交付成果是范围的问题 44.控制图中的上下控制边界指出了过程偏差可接受的范围

2019-10-16

6630

PMP 第7章错题总结

1.进度安排的灵活性是由总时差决定的 2.三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性 3.快速跟进是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展 4.避免进度延误的风险-应该多一些缓冲，即储备分析 5.活动持续时间估算不包括滞后时间 6.关键路径不考虑资源制约，所以应对不了资源冲突 7.进度计划制定好后，应该获得批准，成为进度基准 8.粗略量级估算：-25%~75%；确定性估算：-5%~10% 9.成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备 10.项目经理使用管理储备前需要提出变更请求 11.项目资金需求=成本基准+管理储备 12.EAC是对预计截至到工作完成，总共所需支出的成本的定期评估 13.可以利用相关变量之间的历史关系进行参数估算或类比估算 14.购买电脑属于固定成本 15.项目启动过程的初期，只有非常少的项目信息，这个阶段只能提供偏差可能大于20%的粗量级估算 16.EV=BAC或AC=EAC都代表项目已经完工，因为EAC=AC+BAC-EV 17.机会成本是指选择一个项目，放弃另外一个项目，另外一个项目有可能带来的收益 18.在编制项目预算时，通常会把各个时期的成本基准确定为略高于预计的成本支出数，以便　　1）允许适当的进度提前　　2）应对已知风险的发生　　3）考虑预计的债务 19.没有项目章程的项目，是没有获得组织的认可和支持，可以占用其资源 20.规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向估算成本过程：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算制定预算过程：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立成本基准控制成本过程：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险 21.完工估算是对项目完工时预期的总成本的定期估算 22.项目的间接成本是来自一般管理费用科目、或多个项目分摊。由于间接成本是组织分摊到项目上的成本，因此项目经理是无法进行管理和控制的，是由管理层决定分摊多少成本到具体的项目上 23.项目总资金需求就是项目的成本预算 24.资金限制平衡的作用是按已知的资金限制调整资金支出计划 25.机会成本不会在估算成本时进行考虑 26.变更请求已经被批准，并且预算和范围已经被更新。在更新的成本绩效基准里可以找到新增的费用

2019-10-14

5820

PMP 第6章错题总结

1.项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的有形的或无形的效益。其中有形的效益包括：股东权益、市场份额、货币资产无形的效益包括：品牌认知度、商誉、战略一致性等 2.指导与管理项目工作是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程 3.若要确保关键项目相关方参与项目启动大会，项目经理应该直接与相关方联系，鼓励他们参加并获得支持 4.快速跟进最可能的后果是进度符合要求，成本、风险增加 5.定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。主要工作是将工作包分解为进度活动 6.分解除了是创建WBS的工具之一，同时也是定义活动的工具之一 7.类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。在项目详细信息不足时，也经常使用类比估算 8.活动清单、活动属性、里程碑清单都是定义活动过程的输出，活动顺序不是输出 9.如果采用敏捷方法，控制进度要关注的内容中有一条是“对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序” 10.资源平衡是为了减少资源负荷变化 11.类比估算通常在启动阶段被采用 12.关键路径法的假设前提是资源是充分的 13.为了避免进度延误的风险，应该多一些缓冲，即储备分析 14.对项目章程理解有疑问，应该去询问发起人 15.进度计划制定好后，应该获得批准，成为进度基准 16.有时候进度压缩的影响可能超过项目经理的控制，需要汇报 17.进度压缩是压缩关键路径时间，次关键路径可能会成为新的关键路径 18.参数估算的方法就是预测，也是回归分析的一种 19.路径时差小于0，说明进度延期，需要进度压缩 20.项目时间管理过程的顺序： 1)在已批准的网络图中的活动顺序 2)资源估算和历时估算 3)关键路径和主要里程碑的变化 4)完成时间目标的概率 21.压缩方法：增加资源、改进方法、并行安排活动 22.资源平衡优化的是资源不是优化进度 23.赶工例子：加人、加钱、加班 24：甘特图：显示项目进展情况，向管理层汇报　　里程碑图：主要可交付成果和外部接口　　网络图：描述逻辑关系

2019-09-30

5450

PMP 第5章错题总结

1.工作分解结构是项目团队与相关方之间沟通的有效工具之一 2.控制账户是工作分解结构某个层次上的要素，以便与工作包一一对应 3.项目范围说明书包括产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任，以及项目制约因素及假设条件的描述 4.范围变更会修改已确定的范围 5.工作分解结构的每一项都被分配了唯一的标识符：账户编码 6.规划范围管理过程是描述将如何定义、确认和控制项目范围 7.产品分析又叫产品分解，属于定义范围的工具 8.创建工作分解结构过程的结果是团队意见统一 9.WBS的基础是产品需求和项目需求 10.质量控制和确认范围往往同时进行 11.确认范围重点关注可交付成果的验收 12.控制账户>规划包>工作包 13.大多数同意是获得群里中超过50%人员的支持，就能做出决策的技术 14.审查项目章程之后，项目经理接着进行收集需求，后续再定义范围，输出项目范围说明书，范围规划后进行进度的规划 15.联合应用开发（JAD）适用于软件行业，用于改进软件开发过程 16.工作绩效信息属于控制范围过程的输出 17.原型法体现了渐进明细的理念 18.在工作分解结构自上而下的细分中，将导致估算准确度增加 19.用来衡量产品范围完成情况的文件是产品需求文件 20.工作分解结构中的工作是指作为活动结果的工作产品或可交付成果 21.质量功能展开QFD从收集客户需求（又称客户声音）开始，然后客观地对这些需要进行分类和排序，并为实现这些需要而设定目标 22.可交付成果必须具备的特性、功能和特征属于解决方案需求 23.引导与主题研讨会结合使用，可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异 24.项目章程的可交付成果颗粒度太大 25.项目管理计划包括：范围基准、进度基准、成本基准 26.范围基准包括：范围说明书、WBS、WBS词典 27.WBS的用途：组织和定义项目的所有范围 28.管理质量-->过程QA 29.控制质量-->结果QC 30.范围蔓延是未经批准的 31.当相关方不愿或不能说明他们的需求时，用观察法收集需求

2019-09-27

5810

中英翻译（基于百度翻译）

市面上有名气的翻译公司就是有道和百度了，有道尝试了一下，分为API和SDK两种，但是demo下载下来跑不了

2019-09-26

2.5K0

应用程序进程启动过程

1.AMS在启动应用程序时会检查者应用程序需要的应用进程是否存在，不存在就会请求Zygote进程启动需要的应用程序进程

2019-09-26

7010

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