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施耐德电气张琰琰:创新不是拿来主义,根本在于激发人才内驱力

今年3月底,施耐德电气中国自动化研发中心在无锡正式开幕,这是继上海、深圳、西安、北京之后,施耐德电气在华设立的第五大研发中心。在强大本地研发能力加持下,施耐德电气不仅可以做到基于中国市场需求进行研发,还能让中国原创走向全球。

是什么支持一家180多年的老牌企业,拥有持续不断的创新能力?施耐德电气又是如何引领行业转型趋势,推动技术产品、业务运行、商业模式等全方位的创新?施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人张琰琰分享了她的看法。

施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人 张琰琰

“创新的根基是赋能于人。” 张琰琰表示,施耐德电气之所以能够引领数字化和可持续发展,成为双转型的先行者,关键就在于对创新人才的重视。

“中国中心”,夯实本土人才基础

与许多跨国企业所采用的“总部-区域”逐级管理方式不同,施耐德电气多年前已开始实施“多中心”战略。简而言之,就是应对世界多极化趋势,赋能各区域自主管理权,“让贴近炮火的人来进行决策”。

作为施耐德电气全球第二大市场,“中国中心”是“多中心”战略中的核心部分。“中国市场既有规模,又有多元行业应用场景,我们要对本土市场和客户需求作出更快速的响应,并以更高标准运营。这都需要强大的本地能力来满足。”张琰琰介绍说。

在施耐德电气设计的版图中,“中国中心”有四大支柱:人才、研发、供应链、生态圈。具体来说,是以人才本土化为基础,对内建立涵盖研发、产业链、合作伙伴等在内的研、产、销一体化的敏捷机制,对外形成强大生态圈。

施耐德电气人才本土化做到了什么程度?多年前,其中国区最高决策团队已经全部由本土人才组成。现在,更多中国人才也开始承担全球管理职责,实现了从全球人才输入中国,再到本土人才输出全球的转换。比如,《财富》“2022中国最具影响力的商界女性榜”得主——施耐德电气全球执行副总裁、首席人力资源官乐海雯就来自中国。这样的案例在施耐德电气不胜枚举。

施耐德电气如此重视对本土人才的投入和发展,是因为他们真正地意识到,中国不仅只是销售市场,更是创新源泉。

扎根中国36年,得益于中国市场的升级发展,施耐德电气除了在业务领域持续深耕,也在不断加码研发,强化本地创新能力,其在中国研发投入的增长率多年保持在15%以上。仅最近半年,施耐德电气就陆续在中国落地了两个研发中心和一个世界级实验室。现在,中国已成为全球四大研发基地之一,形成了软硬件一体化的创新体系。

人才本土化让施耐德电气尝到了甜头。如今,中国团队的创新成果在应用于中国市场的同时,还能向全球输出,越来越多的全球性产品在中国首发,不仅“为中国”,而且“惠世界”。

三维一体,赋能人才发展

如果说,以创新为核心的“中国中心”战略是施耐德电气在中国发展的源动力,那么真正做到以人为本,就是施耐德电气为人才管理找到的答案。

以人为本不是挂在墙上的口号,而是融入组织、文化的方方面面。例如施耐德电气内部常说,这里没有“35岁现象”,在大家眼中,人才与年龄无关,年轻人有年轻人的冲劲和创新精神,中年人有中年人的经验和积累。此外,性别平等也是组织建设的要务之一,施耐德电气甚至为此设立明确目标:到2025年,女性在新员工、一线经理和管理团队中的占比要分别达到50%、40%、30%。这些做法归结起来,是因为施耐德电气认为人才多元化会带来创新活力,企业需要为不同群体、代际的员工提供平等的发展机会。

在张琰琰看来,创新不是拿来主义,要源自内生,而人才在其中发挥关键作用。“人才发展核心是要以人为本,这体现为三个维度,即能力发展、职业成长和身心健康。”

首先,完善的培养体系能帮助员工快速提升能力。施耐德电气设立了跨代际的人才发展计划,对不同员工群体进行系统培养;搭建数字化学习平台,提供丰富的学习内容,并鼓励跨部门知识碰撞和敏捷协同;利用自身业务优势,推动员工的学习与实际应用场景相结合,学会如何以客户为中心去解决问题。

其次,充足的发展空间可助力员工职业成长。从横向看,施耐德电气鼓励内部流动,员工可在内部开放人才市场平台上,将自己的能力兴趣和内部公开岗位、项目机会相结合,充分发掘潜能;纵向来讲,“多中心”战略打开了上升通道,大量本土人才走向全球舞台或业务前台。

此外,施耐德电气还非常重视员工的身心健康和工作幸福感。“员工有归属感,创新才有动力。”张琰琰表示,他们有很多和员工健康及切身权益相关的举措。例如,较充裕的年假、全薪病假和家庭陪护假制度,帮助员工更好照顾自己和家人;丰富的工会活动及特别心理援助热线,助力员工身心健康。此外,施耐德电气内部强调协作与认可文化,任何员工都可在Step Up平台上向协助自己的同事甚至上级发送感谢和奖励,公司对此有专门预算支持,从而在内部形成良好工作氛围。

打破常规,激活创新潜能

因为对创新人才求贤若渴,施耐德电气出现了一些不同寻常的现象:比如,高级专家有独立办公室但他们的老板却没有;又比如,管理层可能是用来“背锅的”;再比如,5-10年内退休的员工也是有专属发展计划的。

张琰琰介绍,施耐德电气在创新型技术人才的“选、用、育、留”上有自己的一套经验,这也是他们有效激发团队创新活力法宝。

对于技术人才的选拔和使用,施耐德电气注重长远规划,搭建完整人才梯队,不仅定期选拔精英专家,而且重视补充年轻新鲜血液,做到老中青结合,以老带新,以新促老。人才管理上,公司要求研发团队管理者不能“只管不学”,必须持续加强自身知识水平,因为“彼此有共同语言才能更好地沟通”。

具体工作中,施耐德电气的做法是在鼓励大家敢于颠覆的同时,提供充分包容试错的环境。张琰琰介绍,曾有个研发项目因出现问题被中途叫停,当时的产品上市压力很大,但管理层完全没有向下施压,反而主动担责,并告诉大家:专家就负责安心解决技术问题,管理层就负责“背锅”。于是团队卸下包袱,专注寻求突破,最终产品重构成功并顺利上市,还积累下多件专利。

在培育与留存方面,施耐德电气对技术人才给予充分的施展空间和尊重认可。一方面,施耐德电气有全球性专家培养体系,技术人员的发展路径清晰,而且晋升也与常规管理体系不同,评选过程由专家主导,管理者的发言权不大。另一方面,技术专家广受尊重,除了专家墙、海报、课程讲座等各种内外部曝光外,其工作环境也会更好。例如有的高级专家拥有独立办公室而他们的上级却没有,这种“倒挂”看似稀奇,却体现了公司对专家的特别认可,大家也都心服口服。

因为对创新人才的长期投入,施耐德电气如今收获了非常可观的成果。施耐德电气中国研发团队从最初几十个人,如今已经发展到2000多人,获得专利2600余件。施耐德电气研发人员整体流动率也显著低于市场平均水平。张琰琰介绍,“专家作为技术人才,如果能被充分认可、被尊重,并感受到自己的专长有用武之地,自然很愿意留下来。”

随着数字经济加速和“3060”目标逐渐落地,数字化和绿色低碳已是大势所趋。“要实现双转型,创新是核心动力。”张琰琰表示,“未来,施耐德电气将持续加大创新投入,加速本土创新速度和人才培养,为更多行业的转型升级贡献自己更大的力量。”(21世纪经济报道)

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