经营分析如何促进企业战略目标的落地

编辑：小杉

在1999年，发表在具有全球影响力的杂志《财富》（Fortune）上，题为《CEO们为什么失败》（Why CEOs Fail）的文章指出：“绝大多数公司的失败（约占总案例数的七成），其问题出在贯彻执行方面，而非战略本身的拙劣。”

2015年，《哈佛商业评论》发表的一篇文章公布了一项对全球400家CEO的调研结果：“无论是在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。这个挑战难度排名超过了创新、地缘政治稳定性以及总收入增长。我们都知道执行有难度，很多研究发现，三分之二到四分之三的大公司在执行战略时阻碍重重。”

笔者在实务中对一些民企的职业经理人进行访谈时，有的经理人提到，在制造业竞争趋于白热化的行业，比如家电、汽车等，大家的战略方向都相差不大，只能靠执行力取胜。如何监控战略的执行过程，这是经理人十分关注的话题。

在战略执行阶段，通过经营分析可以实时监控战略目标和实际执行的差距，能够显示公司的战略方向有没有发生偏离，并能够提供决策建议供管理者参考。

案例解析：经营分析如何促进B集团的战略目标落地

B集团选择了细分市场的差异化战略。这种战略模式的主要特点是：产品的种类不多；产品有差异，需要支付额外的成本，以维持产品的差异性；面临着不断创新的压力，不断加大投入研发费用；客户群不是特别庞大，重视和客户建立长期合作关系，愿意为客户提供周到的产品服务。

B集团在新品2的推广中，遭遇竞争对手产品的激烈冲击。在每月的经营分析会上，财务部都会汇报公司当月的经营业绩情况，包括产品、区域、销售人员的业绩目标完成情况。2020年上半年业绩显示，新品2的销售额仅为目标销售额的60%。财务部预警市场部查找目标销售额无法完成的原因，并和销售部一同分析差异原因。

市场部在向其客户了解为何选择竞争对手的产品时，获悉新品2虽然性能质量整体较好，但在某个关键性能上不及竞争对手的产品。市场部将结果反馈给研发部。结果研发部强烈表示不接受，认为自身产品的性能是很好的，这不是真正的原因，原因应该是市场部的推广措施不力，还有新品2的售后服务不到位。

虽然集团的管理层就未来的战略目标达成了共识，但在实际执行遇到困难时，产品的销售部门和研发部门之间矛盾重重。公司的技术副总深入产品研究发现，新品2的某方面性能确实不及竞争对手，集团需要通过研发创新来维持新品2的差异化定位，给客户更好的产品体验，从而才能成功推广新品2。

研发部接受了技术副总的意见，向公司提出增加研发费用投入的要求，以期望在第三季度就可以完善新品2的性能。研发部提交了2,000万元的预算外研发费用申请，需要经理办公会批复。

高管层经过研讨认为，2,000万元的研发费用投入虽然减少了当期的利润，但对销售目标的实现是必须的。研发一旦获得成功，新品2的性能会优于竞争对手，从而促进新品2的销售。同时，研发出来的新技术还可以应用于新品4，也将扩大新品4的销售收入。

高管层要求财务部和研发部重新测算研发费用投入产出比，财务部重新测算后的结果如表所示。

虽然短期内追加研发费用投入会使投入产出比稍微下滑，但有助于增加新品在未来几年的市场竞争力，使产品全生命周期收入增长。根据此测算结果，高管层同意了研发费用的预算外申请。

B集团于第三季度顺利完成了新品2的性能升级。在下半年，新品2的销售收入猛增，2020年销售额的战略目标超额5%完成。

经营分析就像企业运行的导航仪，也像仪表盘，通过各种指标，管理层可以观察企业战略的执行是否良好，随时发现在战略执行中的问题。B集团通过经营分析，找到了战略执行中的问题，并且很快找到原因，提出了改善方案，通过效益的测算，促进了改善措施的落实，使得战略执行回到了原定的轨道上。