跟IT吵架了？看看是不是踩了这些雷区

金融机构业务部门IT需求表达的八大误区。

随着信息科技走进金融业务的方方面面，大部分金融民工都意识到了金融科技的便利性和快捷性，资源触达、业务对接和流程审批的效率都得到了极大的助力和提升。

但是，随着金融与科技的结合进入深水区，二者间的矛盾也越来越突出：有的业务板块科技支撑力度不够，有的模块信息系统效率不高，还有的是业务系统间的兼容性不行……

久而久之，业务部门和IT部门之间的矛盾也越来越突出。说到底，这是个理念冲突的问题，彼此之间存在较多的认知误区。业务部门把IT当成无限提高业务效率的万金油，IT则更希望业务部门真正发挥“产品经理”的作用，把开发工作交由双方共同完成。《金融机构业务部门IT需求的表达与沟通》

从现实的角度看，这些认知误区在绝大多数金融机构都或多或少存在。如果一直陷在这些认知黑洞中无法脱身，不仅仅是需求的落地会遇到瓶颈，开发效率难以得到有效保障，更有甚者还会耽误公司整体的信息化建设进程。

误区一：IT万能论

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多数情况下，大家想到的业务开发需求都能快速开发出来，慢慢地很多人以为是IT是万能的，我有什么想法就提给IT，IT都应该能够快速的给我实现出来。

实际上这是一个很大的误区。尽管IT开发的产能效率比过去有很大提升，但并没有改变IT开发本身属于劳动密集型产业的特点。有时一个很不起眼的小功能，背后往往都需要大量的资源和精力投入。举例来说，一家金融机构要开发线上双录功能，用机器人做客服。这个功能看起来好像很简单，实际在系统运行时会出现各种意外情况，如果想要实现完全自动化，就要做好各种应对和处理措施。这其中包含了大量的开发量，一个很简单的功能需要很长时间反复调试，IT部门需要花大量的资源投入。

再比如，一家实现高度数字化的金融机构，员工可以在手机OA系统上操作实现各种功能。后来有员工提意见，希望这个系统能够根据工作岗位特点，自动地把一些常用功能显示在前面，系统页面显示自动变成千人千面。需求很简单，但背后却很难实现，只有少数头部互联网机构能够做到这一点。

误区二：IT立项随意化

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动不动就要开发一套系统，对IT立项的敬畏心不够，随随便便地就情绪化立项，这也是很常见的一种现象。各业务部门的工作具有高度的相似性，因此提出的需求也有很多重复，各需求之间也有很复杂的勾稽关系，无论是已经存在的系统还是计划开发的项目，部分业务流程之间甚至还会有冲突，系统建成后也需要投入相当大的运维工作量。

所以，落地某个开发需求，并不是一个孤立的事情。软件系统随意立项，会导致公司总体系统出现严重冗余，模块之间形成信息孤岛，各孤岛间通过接口进行交互。接口纵横交错，最后导致整个IT体系越来越笨重，想再优化只能全部推倒重来。

当然，IT立项随意化并不完全是业务部门的原因。技术部门需要设计统一的规划蓝图，遇到业务部门的开发需求，则是基于蓝图规划和公司的IT管理流程，进行规范化地立项。

误区三：迷信自主开发

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自主开发是当下很多金融机构非常热的现象，尤其是前几年很多机构动不动就提自研系统，认为外面供应商提供的服务不好用，公司的信息化建设迟迟不能实现，都是因为没有自研，一旦自研这些都能解决。的确，完全依赖厂商一定程度导致了IT建设响应不够及时，厂商经常会说这个改不了、那个不好改，要真要改的话钱还不少，速度也会很慢。

但是，自主开发需要大量的团队，也需要时间，开发出来的系统也不一定比厂商开发出的系统更强。说到底，业务部门的核心需求是让系统好用，业务部门能够自主掌控，IT部门能够快速、及时地响应开发需求。

所以，IT部门一定要做好规划，对于行业内已有优秀案例的业务，充分采购外部成熟系统，同时对本公司特色业务模式和交易对手，充分借鉴外部思路，并自主掌控开发需求，通过规划制定公司的信息化架构建设思路，明确自主开发的范围，更好地配合业务推进。

误区四：IT部门主导论

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一提到数字化，大部分人认为数字化与技术紧密相关，一定是IT部门来主导，其他部门都是配合单元。但说到底，这种所谓“IT部门主导”的观点有失偏颇。举例来说，一个业务流程数字化提升的项目，某个流程需要跨多个部门来完成。A部门说这个流程上某个节点不应该放到我这里，B部门说这是A的事，把AB拉到一起，大家开会开得精疲力竭，但各个部门还是无法达成一致，各有各的道理。IT也很难决定职责应该放到哪里。即使他做了这个决定，他也没办法说服AB两个部门，最后的结果只能是需求搞不出来。

误区五：业务部门提完需求就完事

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业务部门觉得把需求都完整地提过来就完事了，自己还有很多工作要做，自然而然配合力度不够大，参与也不深，剩下都是IT的工作。但是，系统建设中很多需求需要进一步地澄清和迭代，如果业务部门不响应参与，IT只能按照自己的理解去设计，项目往往很难顺利推进。这是信息化时代的单向思维，认为IT和生产车间一样，照着需求和设计图纸去生产就行了。但说到底，开发需求也很难做到像生产图纸那么精细，业务部门的开发需求也很难像车间生产图纸一样很长时间不发生变化。

误区六：无理需求IT部门不敢拒绝

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业务部门是利润中心，IT则是成本中心，利润中心向成本中心提需求，自然成本中心会处在相对弱势的地位，部分需求是很难拒绝的，这也是一个很典型的误区。最后的结果是，IT部门变成被动应付和承接需求的部门，不断地对系统进行修改，系统也越改越乱。

而这些需求中，难免会有些不合时宜的想法。有些是盲目追求高目标、手里有三五十个客户就要对标谷歌干搜索引擎；有些是只能手动整合，却也想让系统自动实现；还有些则是只有一个空中楼阁的需求，很难在现实中搭建起来。最后的结果只能是业务部门提需求、IT承接需求，合理需求也接、不合理需求也接，很难在宏观蓝图和个体需求间实现有效的平衡。

误区七：头痛医头脚痛医脚

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这个误区也很常见。一是业务部门提需求时，不从整体考虑，只是散点提需求，问题出现在哪里就提一个需求，不去做整体的梳理和优化；二是只提临时措施，不考虑长远方案，遇到一个问题解决一个问题；三是不从根源上去解决，只是要求IT从下游去解决。

举例来说，要去做同业代销合作，很多是通过邮件做数据包的传输，开发需求则定位到一次次的数据包解析。如果业务数据量大，单程的数据包解析任务只能是临时措施，的确能解决问题，但带来的是大量重复劳动。如果站在同业合作的需求上追本溯源，做好内部系统的设计，从长远上考虑去建一个直连的数据接口，剩下的就是开接口开白名单了，总归要比出一单业务解一次数据包来得高效稳定。从长远上解决问题，才免得出各种各样的乱子。

误区八：业技融合简单化形式化

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业技融合是近些年金融机构数字化转型中经常提到的目标，通常被理解为成立一个联合项目组，把链条上的相关人员拉个群，就可以万事大吉。的确，成立联合项目组能解决很多问题，但这只是表象，想把业技融合做好还远远不够，很多联合项目组甚至只能流于形式。

在设计联合项目组机制时，需要充分做好沟通机制和考评机制，明确各自的职责，搞清楚信息沟通和决策的机制，结构化地解决问题，之后的沟通协调才能顺畅。

结语

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随着信息化数字化逐步深入到金融机构的各项业务流程，标准化金融业务的模式和架构也越来越体系化，IT开发和需求提出会越来越成为业务部门的工作常态。

在开发需求的实现过程中，业务部门的核心任务是提出诉求，IT部门的核心任务是把诉求落地，双方缺一不可。但是，业务部门才是开发成果的最终使用者，落地成果不理想，最终只会影响业务部门的工作效率。想要提高业务的运行效率，还需要大家站在更宏观、更长久的角度去考虑，在开发需求提出的过程中思虑周全。

文章内容节选自资管云客户端《金融机构业务部门IT需求的表达与沟通》课程。

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安传习曾任某信托公司CIO，27年信息技术和金融行业经验

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