施工企业如何开展日常项目成本分析会

一

成本分析会流程

1、项目概况及进展

包括但不限于：

（1）项目基本情况，合同主要条款。

（2）当前形象进度，合同收入及责任成本情况。

（3）项目收付款情况及资金存量。

2、前期风险控制及工作部署落实情况

根据上期成本分析会会议纪要，按照一一对应原则，说明上期各项风险控制措施及工作部署落实情况。

3、项目成本分析

包括但不限于：

（1）项目整体及月度责任成本分解，各系统责任成本管控分析。

（2）项目责任成本、目标成本、实际成本的对比分析，公布责任成本管控红黑榜。

（3）细化项目成本分析，人工、材料、机械、专业分包、现场经费及税金分析。

（4）节约及超支根因分析，拟定纠偏措施，明确责任人及责任时间。（超支原因由对应责任人提出拟解决方案，完成时间由责任人在会上提出，经项目部讨论决策后最终确定，并最终结果记录至会议纪要中。）

（5）对甲对乙变更签证及索赔情况进行分析，重点突出无收入变更情况的管控。

（6）对照商务策划书，紧盯商务策略落实情况，根据进展情况进行分析及研讨。

4、精成本指标牵引

对照精成本牵引指标，突出对当前未达标指标原因分析，总结达标举措经验。

5、协同工作讨论

（1）项目部针对成本分析暴露出来的问题需协同配合方面开展相关内容研讨。

（2）警惕工期成本、质量成本、安全（环保）成本、资金成本的潜在风险。

（3）警惕商务策划未做实造成管理效益不达标的风险。

（4）警惕因过程项目资料不完善造成结算被审减，致使效益流失的风险。

6、工作部署

（1）对照下月产值输出计划，对责任成本及成本支出情况进行预计，并对照可能存在的超支部分进行前置化解。

（2）根据项目当前进展，对重点工作进行部署，产值计划、招定标计划、商务策划推进计划、变更签证推进计划、施工图预算推进计划、结算推进计划、收付款计划等。

二

需规避的成本分析活动误区

1、 晒成绩而不直面差距

成本分析活动中针对存在的节余部分及各系统取得的成绩进行过多宣扬，而对于实际已超支部分的成本分摊至其他部分，未及时暴露超支项，致使最终丧失纠偏改善的时间。对于纠偏落实不到位及超支部分未在成本分析活动中进行披露，未营造自我批判的文化氛围。

2、因盘点不实而导致措施跑偏

因成本统计盘点过程不准确，成本归集不准确以及未落实 “三同步”原则造成责任成本与实际成本对比存在较大偏差，未能真实反应节余项及超支项，造成实际超支部分未纠偏而实际节余部分进行纠偏情况的跑偏情况。同时，存在一谈差距就提纠偏行动，一谈问题就进设置纠偏措施，缺乏对商务问题及风险的根因分析意识。

3、只有回顾而无预测

存在仅对本月及累计商务情况分析的现象，而未对下月及下阶段成本及策划目标、风险、组织协同及资源配置的预测。造成商务管控均为“事后”管理，未意识到建筑工程的一次性成本特性及过程完全不可逆情况，急需强化成本“事前”预测管理。