用OSM模型构建物业管理指标 附行业运营指标全景图

又到年关，各家预算季差不多已经收官了，是时候梳理指标、制定年度工作策略了。

也是时候写一篇推文，证明自己并没有断更了。

不知道从哪一家咨询机构开始，物业行业的管理指标通常会按照规模、营收、质量、发展等几个大方向来分类，这一分类也影响了公司内部业绩指标制定的思路，其中比如质量指标中的满意度会归属于品质部门，营收指标则由各部门或组织共担。

这一业绩绑定方式当然没有问题，但作为运营小学生发现，由于运营人员需要关注所有公司经营中的重点指标，按这一指标分类在实际运营管控的过程中，会遇到因为应关注的指标项过多，而难以聚焦运营资源的问题。

举个例子，营收指标里通常会有利润额，向下钻取会从利润结构维度打开到主营业务利润、收缴率等，同时地，收缴率也会是衡量客服口的重要业务指标之一。

在运营口试图提升收缴率的时候，应该关注到与客服口一样、甚至更细的颗粒度吗？这一数据的维护与报告应该以运营为主导还是业务口为主导呢？

理论上，运营应该关注到规模、营收、质量、发展等所有方面的指标，关于其中对核心指标的关注应该到哪一个层级应该由某一阶段的运营任务来决定，然而关注数据的决策层总希望能将所有指标下钻得越深越好，在数据界面模糊的情况下，运营资源则很难在对不同的颗粒度一视同仁的指标关注里保持平衡。

指标是有级别的，按照行业当前的指标分类方式，并不能很好的体现这一点。

经过对指标体系的学习，发现实际上OSM模型（Objective-Strategy-Measurement）能帮助运营拆解业务目标，使之结构化，更好的配置运营资源。

按照OSM模型的核心理念及当前行业中对指标的关注度，假定公司发展战略为实现有质量的发展——即又要规模尽可能大、又要赚得多、又要保持服务质量——把运营指标按核心（一级指标）、策略（二级指标）及业务度量（三级指标）进行梳理：

根据公司对不同指标的关注度，可以灵活调整二级、三级指标，在不同层级管理高度重点呈现不同级别的数据，比如：

在这个过程中，内部与专业口约定不同等级下对数据的维护界面，找准运营资源的重点；外部行业的对标，以便运营为业务提供更有价值的提升建议，也是十分关键的，比如：

2023年上半年上市物企营业收入平均值22.3亿，同比增长9.9%，如果实际表现相较欠佳，则须向下钻取，研判是否因主营业务收入占比下跌所致，如否则重点钻取增值业务收入数据，如是则继续钻取收缴率，并继续与行业数据、内部组织数据做比对。

虽然收缴率是重要的经营指标之一，但在OSM的模型下，运营必须先帮助决策层关注发展战略下更高级别的指标分布情况，而不是一上来就因为收缴率是评判营收时重要的经营指标之一，把大量的运营资源牵扯其中。

当然，这还谈不上是一个指标体系，如果BI建设工程给力，还需要进一步完善指标定义、指标库字典，帮助不同部门、组织在共同的数据语境中提升运营表现。

最后，整理了一份行业全景指标脑图，大部分公司通用的关注指标项都应该有所罗列了，由于各家增值服务具体开展业务及关注度标准化程度没有其他业务的高，增值服务部分指标没有进一步打开；另外为了节约篇幅，已经出现过指标维度及维度属性，就不再重复引用了。

祝大家2024新年快乐！