为什么工业企业需要引领商业模式创新？

寻求优势的制造商不能仅仅依靠以产品为中心的创新。他们还必须开发商业模式，以新的方式创造和获取价值。将互联产品、客户和正确的关系生态系统相结合，可以使您在价值链中处于最有利的位置。

几十年来，制造业的商业模式主要集中在通过产品改进或市场扩张来实现增量增长。然而，增长停滞、市场中断以及工艺改进带来的回报递减对制造商构成了挑战。作为回应，一些领先的公司正在尝试商业模式创新。

商业模式创新可以发生在许多方面，包括公司的客户群或关系模式；产品（例如，制造商扩展到服务或体验领域）；商业和收益模式；核心竞争力。从本质上讲，成功的创新涉及企业获取、创造和交换价值的方式发生重大变化。价值可以超越金钱；它还可能包括知识产权、数据、客户访问、人力资本、品牌许可或与公司在价值链中的位置相关的其他元素。

制造商处于强大的地位，可以成为其价值链的领导者互联产品正在产生丰富的数据，这些数据具有潜在的洞察力，可以推动新的服务和新的商业模式。每天，来自制造业内外的竞争对手都在形成生态系统，以管理并从中获利，以提供客户价值的新方法。要想在谈判桌上占有一席之地，制造商必须准备好重新打造自己的商业模式，否则就只能在一旁看着别人控制自己的价值链。

1. 商业模式创新的需求从未像现在这样迫切

忽视新商业模式的潜力可能会为竞争对手创造机会。

虽然制造业领导者知道真正的创新需要超越重新开发产品，但他们通常更有可能转向数字化转型，而不是创新商业模式。调查发现，70%的制造业受访者认为技术和数字创新是他们公司转型的驱动力，而只有30%的人认为新的商业模式也是如此。与此形成鲜明对比的是科技行业。科技行业在这方面处于领先地位，对商业模式创新的关注程度几乎是前者的两倍，并因此获得了大量投资者的信任。

这种差异凸显了制造业企业面临的重大风险。忽视新商业模式的潜力可以为来自邻近行业的竞争对手创造机会。当这些新的竞争对手也能够利用不断变化的客户和消费者（最终用户）期望时，风险尤其严重。最成功的工业企业已经在技术和消费等领域学习以消费者为导向的模式。

EY最近的当务之急调查着眼于“繁荣者”（收入增长的公司）和“幸存者”（收入下降的公司）的趋势，结果表明，商业模式创新和转型对成功的企业战略至关重要。根据调查，45%的制造业企业正在计划改变商业模式，而幸存者中只有32%。在未来三年，成功企业（45%）计划改变创新流程的可能性几乎是幸存者（25%）的两倍。在同一时间段内，73%的成功企业计划增加一般转型举措的支出，而只有32%的幸存者表示会这样做。

2. 建立、启动和发展创新商业模式的四种方法

通过遵循这些原则，制造商可以在充满挑战的增长环境中茁壮成长。

想要从生存走向繁荣的制造商，现在就需要将他们的商业模式创新意图付诸行动。他们可以通过以下四项原则来建立创新基础：

1. 在整个价值链中加强与客户和消费者的关系

商业模式的创新始于用一种成长的心态来识别、了解和吸引客户。虽然大多数制造商自然习惯于将直接客户和消费者视为关键选区，但领导者应该评估价值链中的所有环节，以确保全面了解价值链中谁在创造最大价值以及如何创造最大价值。这样做有助于领导者将战略决策和资源与选区的需求结合起来，最终推动收入增长。这也有助于领导者拓宽他们的思维，超越价值链中直接的下一个环节，包括更广泛的价值创造机会。

在拓宽思维的过程中，制造业领导者也应该从产品交付的思维模式转变为价值创造的思维模式。在公司内部实施这些转变可能需要结构和文化上的适应，以最好地创造价值。领导者必须以一种完全开放的心态来更好地了解他们的客户，并准备好打破自己的团队和结构，以最大限度地创造价值。另一方面，在没有充分了解客户需求的情况下进行重组，可能会使公司在价值创造过程中倒退。

2. 在价值链中建立最强的市场地位

随着来自非传统竞争对手的威胁的增加，制造业领导者需要将他们的组织集中在追求和拥有价值链上的位置，这些位置随着时间的推移为价值创造提供了最大的机会，并接受实现这些目标所需的商业模式创新。

领导者必须评估其组织的能力和产品如何与价值链上产生的价值相一致。从这个角度审视一个人的活动，可以帮助确定组织所获得的价值是否与为消费者创造的价值相一致，或者是否有创造新价值的未开发机会——并因此得到认可。

许多制造商通过从基于产品的模式发展到基于服务或订阅的新模式，在商业模式创新方面取得了成功。这些新模式经常利用现有的能力（例如，售后维修和相关的辅助服务），同时加深或创造新的客户或消费者关系，并提供无与伦比的持续见解，了解这些客户如何定义价值。

3. 将收入模式从商品交付转变为价值交付

前两个原则强调了商业模式创新如何帮助企业重新思考它们在向谁提供什么价值。正如前面的案例研究也表明的那样，制造商探索“如何”的变化也是至关重要的——即收入模式的转变和策略，使他们能够获得交付给客户的额外价值的公平份额。

企业要想成功地衡量和定价价值，就需要获得数据，并辅以正确的技术来获取、分析和采取行动。互联产品为制造商提供了一个绝佳的机会，可以了解客户的使用模式，并基于这些数据的见解构建新的产品和新的商业模式。许多制造商所进行的数字化转型努力可能会创造一个基础，但可能促进真正商业模式创新的见解需要的不仅仅是正确的工具包。领导者必须做好准备，根据自己掌握的、市场上其他人所不知道的数据，重新构想自己业务的各个方面。

在处理客户数据时，信任是必不可少的。如果制造商的报酬是基于交付的价值与售出的数量，那么客户必须愿意相信，通过互联产品和服务收集的数据将与制造商的利益一样多，甚至更多地用于他们的利益。客户应该能够看到所产生的价值及其与价格或费用的一致性，理想情况下，与制造商建立一个开放的良性循环。持续的透明度使得识别可能由新的商业模式处理的机会变得更加容易。

4. 建立合作伙伴生态系统，超越行业界限进行大规模创新

商业模式创新要求企业重新审视自己的核心竞争力，而且常常是对其提出挑战。有时候，创造价值的机会需要公司经验之外或行业之外的能力。在这些情况下，制造业领导者应该专注于建立或加入一个生态系统。

为了建立一个高效的生态系统，制造业领导者需要通过扩展能力、市场占有率和创新，而不是通过有机投资或收购，来确定合作伙伴关系在哪些方面最能支持价值创造和交付。虽然生态系统通常为所有参与者提供价值创造机会，但寻求建立一个生态系统的领导者应该寻找方法，确保他们的组织“拥有”它，以便更好地控制如何分配附加价值。

通过这些伙伴关系，制造商也应该在采购、建立和管理生态系统方面遵循领先的做法。当定期的高层审查、关键绩效指标、专门的预算和明确的组织所有权得到明确阐述和一致遵循时，生态系统才能发挥最佳作用。

3. 商业模式创新之旅的关键问题

答案可以帮助领导者在开始流程之前看到关键的知识差距或风险领域。

随着制造企业寻求可持续的、有利可图的增长，为商业模式创新奠定内部和外部基础的动机是显而易见的。然而，毫不奇怪，行业首席执行官优先考虑更切实和可预测的行动（例如，对数据和技术的投资），而不是他们产品的重大变化。

即使商业模式创新没有出现在管理层的待办事项清单上，领导者仍然应该确保他们仔细思考他们的商业模式的当前和未来状态，以及它与价值链的关系。这些问题的答案可能揭示了关键的知识差距或应该解决的风险领域，无论具体解决方案是什么：

1. 提供价值：贵公司的产品和服务在哪里以及如何创造价值?

2. 对客户的价值：您的客户认为您的产品和服务在哪里提供价值?你怎么知道的?

3. 价值定价：贵公司如何定价?你的价格和提供给顾客的价值之间的关系是什么?

4. 价值形式：除了产品收费之外，你还可以利用哪些形式的价值交换?降低收费，获得额外的数据、知识产权或触到新类型的客户，你会变得更好吗?

5. 来自竞争对手的价值：你的竞争对手在哪里创造和传递价值?

6. 生态系统合作伙伴：合作伙伴关系如何增加你的产品和服务的价值?

7. 产品、流程和人员：您的组织中是否有合适的产品、流程和人员来实现价值最大化?如果不是，哪里最需要改变?

本文转载自 雪兽软件

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