跨越鸿沟

鸿沟理论讲述的是初创企业如何从早期市场向主流市场过渡。鸿沟理论最重要的有两点,一个是分清楚几个用户角色,另外就是如何跨越鸿沟。

以下是几个用户角色的形象总结。

第二就是如何跨越鸿沟。

在跨越鸿沟的时候,你必须要将全部的注意力集中在一两个规模较小的市场细分中,努力获得这一两个市场的支配地位,要做小池塘里面的大鱼,这一点是非常关键的。如果你不能为这个目标竭尽全力,那么你成功进入主流市场的可能性就会非常渺茫。

早期采用者看重口碑,那么前期的口碑一定是来自早期采用者。所以早期采用者的口碑引导产品跨域鸿沟。所以,产品在早期采用者使用时一定要重视口碑,重视质量,否则绝对无法跨域鸿沟。

先到一个敌人薄弱地带,即进入一个主流市场中的空白市场,现在滩头建立一个根据地,然后逐步扩大。空白市场就是保龄球道,要快速占领,不能起个大早赶个晚集。迅速复制,占领多个行业细分市场,速度取决于你的策略和公司的支持,总之要快,至于能争取到多少公司的资源这就看产品经理的能力和老板的眼光了。

对于那些无所畏惧的市场领导者来说,由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队,所以对他们来说,更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署,发动全部的前线力量一举出击。但是对于新创企业应该认真她选择目标,集中力量发起迅猛的攻击,然后立即进驻这片阵地并严加防守。所以,华为大军团作战是合适的,但是这种代价也是高昂的,适合巨头来玩。

企业要瞄准一个市场细分,并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系,顺利进入下一个规模更大的市场细分。击倒第一个保龄球瓶,成功占据前沿阵地,顺利地跨越鸿沟。在这个阶段,最重要的并不是第一个前沿阵地中市场空白的规模大小,而是企业为这个市场空白解决的问题能够带来多少经济价值。这个问题越严重,这个市场空白的力量就越能够推动你更迅速地跨出鸿沟。一旦你顺利地越过了鸿沟,你向其他市场空白扩张的机会就会大大增加,因为如今你已经拥有一组忠实的顾客在背后支持你,因此这时对你来说,前功尽弃并重新变为一个不知名销售商的可能性将会大大降低。

在占领前沿阵地之后,你需要将你的市场空白产品继续推向其他的市场。所以,第二个关键问题就是确定其他的一些合适的市场细分,迸一步扩大产品的影响力。这一步可以帮助你重新认识到成功跨越鸿沟将为你带来的巨大财务收益。这时你要考虑的并不是你从第一个市场空白中赚到了多少钱,因为除了这些钱之外,你还能够从随后所有的市场空白中获得非常可观的收入。更准确地说,推动企业的销售收入不断增加的应当是所有保龄球的连锁反应,而不仅仅是第一个保龄球。

不管是平台级产品还是应用级产品,跨越鸿沟的方式是一样的,都是要找到空白市场细分,占据领导地位(50%以上份额)然后分行业跨越。区别是平台级产品可以同时跨越多个细分市场,当然这需要大的投入。UDS是平台级产品,可以同时进入多个细分市场,但是进入每一个行业的策略是一致的,都是要选取空白市场,然后跨越。

如果企业的管理团队没有发现更广阔的市场,如果他们仅仅看到了第一个市场空白,他们获得的收入就不可能达到预期的水平。但是如果你恰恰相反,只是向他们展示了一个更广阔、更具盈利空间的大规模市场,而没有发现第一个市场空白,最终企业将会沿横向发展并进入一个高速增长的过程,当然这时企业虽然也能够获得高额的销售收入,但是利润一定极差。

在跨越鸿沟时,不能将全部的资源和精力投入到某一个目标市场中的新创企业几乎都无一例外地为自己的这个失误付出了惨重的代价。千万不要直接进入大规模的市场:因为如果你决定这样做,你将根本无法顺利跨越面前的这条鸿沟,你也不可能获得丰厚的回报。1000亿的数据中心市场的确很大,如果你不选择一个空白市场,就贸然进入主流市场,那么后果一定悲惨。除非向华为那样具有强大的资本,但是就像打星际一样,这样大规模的无章法的作战一定需要巨大的财力,一般公司是没有这个资本的,即使有也没有必要,不如一队战舰偷偷地绕到敌方的后面(空白市场),再发起攻击,不仅胜算极大,而且投入产出比更高。造一队大舰然后往敌方一扔就不管了,幻想就成了,这是绝对不行的。做产品不也一样吗,产品发布后往市场一扔,让销售去推了,绝对也是不成的。

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