烟酒店：先被自己打败，后被行情打败，如何逆转？

过完年后，烟酒店终端老板普遍感觉到，酒水生意更不好做了，过去一些大店年关能卖个10万、20万，今年很多类型的这些店10万都不到。一年之计在于春，3、4月份，对于酒商而言，是全年播种的起始，也决定着一年的收成。对于酒商而言，如何让每一步走的都更加从容，当光明到来之时，我们可以再次扬帆起航。2018年，我认为机会与压力同在。

一、苦修内功，磨炼亦坚持，提升团队作战能力

1、强化团队思想意识的宣贯，拒绝被洗脑。“产品动销慢、利润低、老板说太贵、不进货……”这些过去存在、现在存在、也事实存在的原因和声音，在行业调整期，会不绝于耳。面对这些，作为团队管理层，你该以何种态度去处理基层业务和中层团队所反应的市场问题，是和团队成员一起去抱怨市场环境恶劣、进而陷入恐慌不知所措，还是冷静思考，带领团队寻求突破，我想答案毋庸置疑。

有句话是“话糟理不糟”--屁股决定脑袋。在当下行业环境下，不管是中层管理者亦或是企业高管，一定要保持清醒的头脑，客观的看待市场问题和市场遇，快速的引领团队去做该做的事。我们改变不了环境，那么我们改变自己。首当其冲的便是团队思想的宣贯，拒绝被团队洗脑。只有对团队朝着正确的方向进行引导，使得团队思想保持高度一致，才可形成“上下齐心，其利断金”的结果。

2、用打江山的劲头去守江山。行情好的时候，我们的团队每天可以晚上10点下班，那么行情不好的时候，我们更应该有这种精神。我非常信奉“传帮带、比赶帮“这样的精神信条。

在行业调整期，只有用打江山的劲头去守江山，从我做起，从团队主管做起，方可引领团队在红海中杀出一条血路，我们的市场、我们的产品、我们的客户才有得发展。

还记得今年开春的誓师大会上，我们有一名员工谈到2016年的工作斗志：“努力到无能为力、拼搏到感动自己”，那么试问，你的团队全员都是这个状态吗，是目前处于“坐、观、等”的状态，还是“比、赶、帮”的状态呢?

二、优化渠道结构，构建核心阵地

酒业调整期，最难受的莫过于经销商，酒业经销商向来是重资产经营，产品规模的下降，随之而来即是企业经营成本的压力，团队整合、多品项整合营、渠道结构重建是当下不少渠道型经销商生存的不二法则。

团队整合，就意味着渠道重建，因此优化渠道网络结构，构建核心阵地则显得尤为重要，单店产出比、人均产出比是衡量人员配置、渠道结构设置的心，因此在渠道结构配置上，必须要严格遵循2/8原理，用有限的人员去服务更多高质量的客户，提升单店产出能力。

当然，这里不是说小客户就不服务了，我们知道“销售规模=网点规模*拜访率*活化客户数*客情度”，因此必要的网点规模是必须的，其次是对于核心网点的掌控，辅之以有效的拜访和良好的客情，进而提升人均产出比和单店产出比。

三、从前端到后端转移，围绕动销找方法

既然进入了后终端时代，那么也就意味着从前端服务变成了后端服务，过去业务人员服务好终端客户，把产品压给终端就解决了所有问题，那么在酒业调整期，大部分终端不再囤货了，终端需要的是快速变现。

而如果产品依靠自然动销，那么就解决不了产品快速变现的问题，因此提高产品自点率、提升产品美誉度、提高店方推荐度就需要多种多样的方法，总之一切为了动销，具体的方法有很多，在这里就不一一阐述。

四、强化大数据决策，提升市场效率

酒业调整期，大数据决策是提升企业运营效率和市场效率行之有效的方法，而事实上，大数据决策，在很多快消品行业早已普及，但对于很多传统酒商而言，更多停留在企业决策层层面，在当下的市场环境下，数据化分析及决策要运用到每一名员工、每一家网点。

相关的具体指标如新品导入期的区域网点产品铺市率、上市某个阶段的产品返单率、区域核心客户的安全库存、月度产品综合动销率、区域整体网点规模及产品容积率等，都是需要作为管理层去了解和评估的，过去行业环境好时，企业高层进行评估和运用即可;但是行业调整期，这些数据的运用必须普及到经理、主管甚至员工，唯有这样，通过缩短决策半径，通过数据和市场实地评估，方可快速找到市场解决问题的方法和机会点，进而提升企业决策效率。

2018年，对于广大的传统酒商而言，行业调整期首先是生存，唯有通过修炼内功、提升内部团队作战能力，科学利用数据化决策，才能在阳光到来之时扬帆起航。

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