重新定义项目成功的标准

好可惜，你们来重庆为什么逗只晓得去洪崖洞？

有一本书叫做《华夏边城》，里面有写重庆的篇幅，看完再来重庆旅游好吗？

我看完了，结果连第一章写的河西走廊都还没有去！

从入行到现在，我觉得我在做项目的道路上经历了三个阶段：

第一个阶段：想快，快不了！——初级阶段

第二个阶段：想快，能快！——觉得自己牛B的阶段

第三个阶段：能快，不想快！——重新审视过往，回归做项目本质的阶段

综上可以看出，我一直误以为评价项目成功最重要的标志，就是看项目是否能够快速验收，快速回款，所以，当我进入第二个阶段的时候，就会变得非常迷茫，因为我误以为到了天花板。

世界上有两种人：

一种是像我一样的普通人，只能靠经历来感知世界，容易觉得现象全是真相，比如说看到身边的同事和领导都说项目目标是快速验收和快速回款，我就会认为项目的目标就是这样，就算偶尔觉得真相似乎有点问题，但是也始终不知道真相到底长什么样子，以为是视野不够丰富，只能通过跳来跳去地到处找答案，喜欢通过观察现象来总结经验，不能够通过独立思考来识别本质，最好笑的是还以为只要收集的样本足够多，用现在时髦的话来说，就是以为有了大数据，就可以给事情下结论，并确认真相，偏偏普世价值观又通常是错的，在这种情况下，越是大数据总结出来的东西，越是错的。

还有一种人是像爱因斯坦、牛顿、霍金一样的人，他们不需要去经历过多，甚至无法经历，他们也能透过现象看到本质，把现象中的真相和假相剥离开。比如牛顿提出的“消除太阳中心说”的时候，他也并没有去过太空，他和普通人一起生活在地球上，每天面对着和普通人一样的自然现象，但是他却可以通过独立思考而不是人云亦云的方式来发现真相。

毛主席说：感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。

虽然我们没有办法变成爱因斯坦那样厉害的人，但是我们还是可以尽最大努力去学习理论，去向他们靠近，或者把他们看成一道光，这样我们才不至于在前进的道路上迷失方向。

快速交付本身其实并没有错，错在我们并没有做出项目应该有的样子就交付了，还误以为这就是快，这样就是成功。

没有价值的交付，意味着竞争同质化，竞争同质化的结果直接导致市场除了拼低价、拼关系，再没有其他可以拿出来竞争的东西。于是项目利润越来越低，能够拿出来养顾问的钱越来越少，没有办法留住高级顾问，顾问的素质也就越来越低，低素质的顾问又会做出越来越差的项目交付质量，差的项目交付质量又会导致客户对交付的价值越来越不认可，更不愿意二次合作或者给更多的钱来做更多的事情，如果每家都这样做，都以为这样做是对的，这甚至会影响整个社会进步的速度。

所以，千万不要误以为YY集团的《敏捷实施方法论》的重点是为了快而快，敏捷是有前提的，是基于大量的行业最佳实践来说的，是因为有了底气，然后才能够做到敏捷，不是因为要敏捷，所以要省略步骤，千万不要把因果关系搞反。

以前，我觉得我们在一个有着成熟的软件产品的软件公司里，实施的任务就是做产品推广，我们应该强调通用性，屏蔽个性化。

然而，在做了几十个项目以后，我发现任何两家企业，就算行业和规模都差不多，但是都不可能用一模一样的解决方案进行交付。

其实现象早已经在给我暗示，只是我没有察觉到：我们应该做解决方案的交付，而不应该只是做产品推广。

在LC和YY做实施最大的区别，其实是在于LC的产品才刚刚起步，可以说通用性和易用性都还很烂，所以LC目前只能做项目交付，而YY的产品通用性和易用性都已经很强大，所以YY可以轻松地做产品交付。

但是客户如果是钱够多（项目交付因为涉及大量二开，所以价格会远远高于做产品交付的价格），其实不太关心供应商到底是要做项目交付还是要做产品交付，因为客户需要的是有针对性的解决方案的交付。

所以不管是做项目交付还是做产品交付，做项目的时候都必须要搞清楚这一点，避免本位化的交付。

项目交付要避免过于个性化，产品交付又要避免过于通用化。

过于个性化通常代表没有行业最佳实践的导入，可能导致一开始就建设了一套落后的，没有前瞻性的系统，只是单纯把手工搬到了电脑上，甚至业务数据没有逻辑性，无法形成闭环；而过于通用化又往往会导致针对性太差，企业不适用，影响效率。当然，具体还是得看实施的那位项目经理或者顾问到底有没有经验，能不能规避这些风险。

要知道，有的人终其一生，都只能在甲方、乙方、A甲方、B甲方、A乙方、B乙方。。。中跳来跳去，攒齐了“大数据”的现象，却也分辨不出做项目的本质，最终也不能实现自身的价值。如果说以前是因为没有机会，而现在，只需要看你有没有勇气，给自己一个机会，投出简历，来重庆，探寻做项目的本质。

祝大家五一劳动并快乐着！