管理工具的僵化运用

在某次咨询项目中，我遇到过这样一个有趣的事情。

在给一家企业做组织诊断的时候，运用到了麦肯锡的7S模型。科普下：7S模型是一种组织诊断工具，包含：战略、结构、制度、共同价值观、风格、人员、技能这7个维度，因为首字母都是S，所以叫7S模型。

刚好，客户公司里有位HR也知道这个工具，当时就想着带她一起做。这样对她来说算是一次工具的实际运用并且对公司将来方案落地时也是个好处，不过在沟通流程时还是出现了问题。这位HR提出了两个疑问：1、为什么诊断的顺序不是按照7S模型里写的进行；2、为什么7S没有全用。

听到她的疑问后，我大概猜到她这么问的原因。于是，我就反问了一句。为什么非要按照写的顺序？为什么非要7个全部用到？？

她思考了一会儿，回了一句，因为我看到书上就是这么写的，接着我就花费了一些时间给她解释。（对当时回答经过整理后的）

1、每一个管理工具被创造时都是基于一定的业务场景，我们看到的管理模型都是对当时业务场景的一个还原，这就导致这样的模型不可能适配所有企业的情况。所以，我们在使用任何模型和管理工具时最先要做的事情是对自己企业的分析和诊断。

2、很多管理工具或者模型排列出来的逻辑或者是顺序，更多的是一种线性顺序，而非使用顺序。我们更应该关心它们之间的动态关联性。比如，SWOT分析，没必要按照SWOT这个顺序来分析。至于应该使用什么顺序，要基于企业情况和效率。

3、模型呈现的一般是最全面的情况。也就是解决一个事情，最多用到某个模型提到的所有工具，并不是解决一个问题必须要用模型提到的所有工具。比如，你有一个掏耳朵7件套，但并不是你挖个耳朵要把这7个都用一遍。

4、在实际使用管理模型或者工具时，可以对其中的一些要素进行魔改或者是组合。比如，麦肯锡7S模型就可以叠着SWOT分析一起用。举个例子，某个企业的战略很激进，这时候可以用SWOT分析对其进行分析和诊断，得到的结果又可以反馈回麦肯锡7S里的其他几个S。

总之，任何学到的管理模型和工具，更像是厨师做饭时要用的厨具。至于用哪一把、怎么用，都要看厨师用什么食材做什么饭了。