江竹兵：战略落地——如何跨越战略与执行间的鸿沟

1914年，全球首家管理咨询公司——博斯公司（思略特公司前身）于美国芝加哥创立。历经一个多世纪，商业环境发生了深刻变革，各类问题与挑战纷至沓来，新技术持续重塑行业发展格局，新型商业模式如雨后春笋般涌现，极大地改变了当下人们的生活方式与行为模式。

在当今快速变革的时代，几乎所有企业都面临着严峻的战略挑战。思略特近年来针对高管群体持续开展的一项全球调研显示，在4400名受访者中，超过半数表示其所在企业缺乏具有竞争力的战略，约三分之二的受访者认为所在企业的能力难以支撑其在市场中创造价值。

另一项针对全球500余位高管的调研表明，90%的受访者承认所在企业曾错失重大市场机遇，约八成受访者表示企业内部员工对整体战略缺乏深入理解。

究竟哪种战略能够切实生效？

为什么很多企业的战略在表面上看着相似，但经过数年甚至数十年后，市场表现却截然不同？为什么多数企业制定的战略看似无懈可击，具有创新思路，然而在执行过程中却困难重重，最终结果与初始战略目标相差甚远。

原因在于，这些企业在战略与执行之间存在着显著差距。这些差距是如何产生的？是否存在有效的方法来弥合战略与执行之间的鸿沟？

研究数据显示，在战略和执行方面均表现卓越的企业，并未遵循所属行业通行的业务实践模式。

相反，这些企业的管理者，在五大卓越领导力行为上独树一帜，且成效显著：

首先，这些企业坚守企业定位，避免陷入盲目追求增长的误区，主动放弃那些自身缺乏竞争优势的市场机会。

他们清晰地识别自身具有竞争优势的领域，制定切实可行的价值主张，构建可持续的独特能力体系，以最大化实现价值主张，并确保提供与价值主张和能力体系相匹配的产品与服务。

其次，许多管理者认为应遵循行业最佳实践，将外部对标视为通往成功的途径。

然而，卓越企业展现出不同的做法。它们将战略融入日常运营，根据自身特点设计并打造一系列差异化能力，并以独特方式进行推广应用。

再者，解决执行问题的一种常见业务实践是进行架构调整，即改变组织架构并重新审视配套措施，在此过程中企业文化往往被视为阻碍。

但卓越企业拒绝进行激进的组织架构重组，而是充分发挥企业文化的作用。它们借助企业内部根深蒂固的思维和行为模式，通过企业文化而非结构变革来推动企业变革。

此外，一般企业可能会尝试全面削减成本以实现精益化，而卓越企业则在削减成本的同时实现发展壮大。

它们从战略高度重新配置资源，加大对关键核心能力的投入，同时削减其他非关键领域的投资。

最后，这些企业并非单纯追求灵活性，它们并非一味地快速应对外部变化，而是通过主动创造期望的变化来塑造未来。

企业高管的创新举措并非仅仅为了打破常规，更多地是聚焦于企业战略的核心问题，例如：我们期望塑造何种企业形象？我们的价值主张是什么？

同时，他们也高度关注执行的核心问题：哪些方面是竞争对手难以企及而我们能够出色完成的？我们还欠缺哪些能力？我们如何构思、构建、推广并应用这些能力？他们持续思考这些问题，并与团队保持密切沟通，确保战略和实施贯穿于每一项决策之中。

他们勇于尝试的背后，是源于自信与敏锐，而这种自信与敏锐则来自于他们所构建的竞争优势，即凭借超越竞争对手的能力参与市场竞争。

判断一项战略的优劣，关键在于其是否契合企业自身的资源与能力，是否顺应市场发展趋势，是否有助于实现企业的长期发展目标。

战略必须实现有效落地执行

战略并非抽象的概念，而是需要通过切实可行的行动来实施。无法落地的战略仅仅是空想。

数百年前，人类虽有登月的愿景，但受限于当时的条件、资源和能力，这仅仅是一个遥不可及的梦想。如今，随着资源和技术条件的成熟，登月已成为一项可行的战略。

当然，战略实施过程中可以创造条件，但战略绝非仅仅是口号，而是实现目标的一系列具体行动。

战略落地执行需要跨越四大关键环节：战略描述、战略衡量、战略管理与战略执行。

其一，清晰描述战略。无法清晰描述的战略难以进行衡量，而无法衡量的战略则难以实施有效管理。战略不应仅仅停留在企业领导者的脑海中，而需要解码为通俗易懂的语言，以达成团队成员的思想共识。

其二，精准衡量战略。将战略转化为可量化的绩效指标，并明确责任主体。董事长代表董事会制定战略规划，而CEO作为首席执行官，是战略落地的首要责任人。

其三，有效管理战略。CEO在执行战略过程中，需要从组织架构优化、能力匹配提升、机制导向调整三个方面入手，确保组织围绕战略目标协同一致，形成合力。

其四，确保执行落地。将战略行动融入员工的日常工作之中，打通战略与执行的连贯性，打造以战略为核心的组织，使大型企业也能够实现灵活高效的运营。

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