简洁商业逻辑之“专精者模式”

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价值链一直是企业获利的探讨重点。

有些企业采取有效控制整体价值链，以降低交易成本，提高价值链的规模与效率，这一类商业模式称为「价值链整合者模式」。

相对于此，有些企业则选择聚焦于整个价值链当中的某一项价值创造活动，成为专精者，以服务不同产业与市场的外包需求，称之为「专精者模式」。

其服务的对象是那些擅长组织价值链，将多数价值链活动外包给专业公司的「指挥家模式」企业。

这三种不同的商业模式建构了错宗复杂的价值链面貌。

之所以被称为「专精者模式」，是因为这一类企业努力专精在价值链中的特定环节，并致力于扩大规模经济，以从中获利。

这类公司虽然只掌握价值链中的一环，却因其对价值链活动的钻研，建立无可取代的地位，也成为「指挥家模式」企业不可或缺的关键合作伙伴。

随着价值链活动的发展，可复制服务内容对不同产业提供专业服务，因此扩大经济规模。

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背景与1970年代企业为提高效能及成本优势，而大量精简化价值链的趋势密不可分，因此出现了外包需求，也造就了「专精者模式」市场。

采取「专精者模式」的企业在某价值链活动的表现上极为突出。

如印度的威普罗科技，为顾客提供专业的IT方案；

又如以信息隐私权管理见长的TRUSTe，服务项目包括网站的声誉管理、隐私政策、供货商评价等，为三千五百多个网站提供认证。顾客群包括IBM、eBay、雅虎、脸书、微软、苹果等知名公司。

简而言之，「专精者模式」是基于「指挥家模式」立场而言的一种商业模式，其必要条件在于：

专精于单一价值链活动，提供深度专业服务、扩大经济规模。

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因特网串连起无国界的时代，国际物流无疑是全球化趋势幕后一大推手，DHL 就是当中首屈一指的国际物流服务公司。

创立于1969年的 DHL，公司名称是由三位创办人姓氏的首字母组合而成（Dalsey, Hillblom and Lynn）。

事业刚起步时，三位创办人自己搭乘飞机来往于旧金山和檀香山之间运送装运发票，以期在货物抵达之前进行货物清关，从而大幅缩短在港口的等待时间，也就此开启物流新扉页。

2002年，DHL由德国邮政持有100%股份，来年，德国邮政将旗下所有的快递和物流业务，包括DHL、丹沙公司以及欧洲快递公司，整合为单一品牌：DHL，正式启动DHL掌控全球物流业务的年代。

迄今为止，DHL服务全球220多个国家，设有超过450个转运中心、仓库和集散中心，另有240个港口、420架飞机、76,200部作业车辆，员工超过28万人，每年处理的物流件数逾15亿件。

如此庞大的业务量都要归功于DHL拥有一套完备的信息系统，达成IT全球统一管理、无缝接轨与资源共享的目的。

这套强大的IT系统遍布在DHL全球六十多个数据中心，透过「电子数据交换」技术，让系统与海关对接，使得进口货件在航班落地前就完成清关，出口货件在飞机起飞前就完成清关，大幅缩短清关与转运时间。

对顾客而言，「自助快件管理工具」可透过不同的终端，让顾客藉由不同装置设备实时查询货物处理进度。

除此之外，DHL透过包机、租赁以及与航空公司进行策略联盟，建立强大的运输系统，藉此根据客户需要，更灵活提供实时实地的服务。

DHL 能够稳站市场龙头老大的地位，成功关键就在于其缜密精细的IT系统及强大的运输力，为顾客提供电子商务解决方案，以及量身订制的物流解决方案，才能成就「专精者模式」。

03

「专精者模式」是相对于「指挥家模式」而言的一种商业模式。但究其本身，相当依赖IT系统的运作，方能架构信息网络，串起各方最实时的需求，特别是如DHL这类的物流业者。

换言之，采取这种模式的企业需要能够洞悉并深挖价值链中某一环节的需求，然后开发创新价值。

这需要建立 IT 等相关设备的专业技术与庞大成本，才能成为顾客无可替代的关键伙伴。

而好处就是，模式一旦建立起来，即可无限复制与其他产业间的合作，扩大自己的业务范围。

所有商业活动都基于整体价值链彼此无间的合作关系，重要的是依据企业的关键能力/资源，在市场中选择最有力、最具竞争性的策略性定位，为顾客提供最专业、最能符合其需求的商品/服务。

END

解码商业

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