这位帅锅，算清这些账，妥妥地带个俏菇凉回家

拿什么拯救你，我的绩效（系列8）

绩效系列一路写下来，终于说到与人效相关的话题了。

一家汽车4S连锁店坐落在沪市，其中有一个区域单体店年售额在6亿软妹币，以此为例作说明。

传统的4S店管理模式，在前期仅是主机厂的一个触角延伸，老板要干的主要事就是：拿地、盘店、做关系，其它的全听品牌工厂的。其经营管理相对粗放，基本谈不上什么经营管理。

前十年，其盈利的来源取决于三个主要方面：其一、上游优质品牌的支撑（早期拿到中高端品牌的，大都赚得盆满钵满的呵）；其二、市场需求的红利；其三、人脉资源（主要指地方关系：能在十多年前就买到地建4S店的，既使不是牛人，也不是一般的凡人）。

但，随着行业竞争的充分，以及互联网、大数据、AI黑科技、资本市场、宏观调控的粉墨登场，导致诸多4S店的赢利水平持续性走低。其中管理的短板，也逐渐裸露出来。

于是，有的4S店忙着关闭、有的急着转型、有的果断高位抛售套现、有的趁机扩张。

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在如此大的背景之下，对整个汽车行业来说，转型期的4S店都缺人才。而当好一个4S店的总经理，也面临着前所未有的挑战。

从汽车行业来看，大部分的店总属于80后，很多是从销售顾问一步步成长起来的，实战经验丰富，也处在事业的黄金阶段。而对于一个合格的4S店总，不算高超的抓单率的独门秘笈外，还需要有哪些关键的神器，去应对互联网时代多变的转型期？

一、找准盈亏平衡点

盈亏平衡点是一个店经营好坏的体温计。故此，店总必须会“算清帐”。

除去每天掌握销售数据外，还得找准一个4S店每月的赢亏平衡点，甚至每周的、每天的。不论是投入的财力、物力、人工的大帐，还是房租水电，甚至一盒茶叶的小费用，到对应的产出明细。店总都应该清清楚楚，从而才能采取有效的措施去开源、节流。

当然，这也需要强悍的信息系统做支撑。那些仍靠Excel统计，或者单用ERP在跑财务数据流的，只好哭着等出局吧。

前端攻城掠地的冲动固然很正常，但如果不能全盘考虑盈亏，最后的结果可能是付出了千万般的辛苦，却无法看到对等的收获。毕竟，在资本家的眼里效益才是第一位的。

况且，在传统的4S店模式里，销售相对强势，导致后台部门都要看着他们的脸色；连一贯嚣张的财务都要小心翼翼的应对，更谈不上内控的闭环了。如此，就更容易巩固店铺销售端“野心”的膨胀。

所以，难免会导致一个店的好坏，其店总的能力起了关键性的作用。如果店总仍习惯性地用擅长的销售去拼命往前冲，就容易造成错觉，而盲视整体投入的持续长胖的费用。

其实，不关注盈亏的经营本身就是个坑，除非有足够大的规模效应，或新型的商业模式去吸引资本力量的加持（如途虎养车）。故，判断一个汽车4S店的经营者的水平，通过对赢亏点的把握精准度，可见其功力。

二、人工效能的核定

人效简单的说，即人工的投入产出比。有两个纬度：一看4S店整体的效益；二看不同岗位单体的岗位贡献值。

在整个4S店的费用中，一般人工费会占到60%，有的区域城市更高。如果能通过过往的数据对比，一方面核算出每一辆车的店售成本价。即：让前场的销售顾问、DCC等人员，可自己算出一天能挣多少钱。

另一方面，能精准的核定出非直接的销售岗，如钣金工、油漆、机修等单体产值的大小。就是说公司赚的10块毛利里，有几块投入到机修工上、几块给了钣金工的，依次类推。同理，每一个岗位一天下来，他们也能清楚的知晓进帐多寡。

这些，“账目”清爽了，不仅能让店总轻松地控制编制的配比，还能通过针对性的激励措施，促进人工投入与产出的最大化。

如果能在更短的周期内，算清楚这些人工“帐”的基准上，就有利于下一步，针对用户的需求满足上与员工的收入直接挂钩。就像海尔的人、单、酬，这个岗位能否赚钱，是由用户支付多寡所决定的。于是，就会把内部的管理的关注点，围绕满足用户的需求上。

如果：后续能再采取相应的激励措施，必然会释放一线员工的巨大潜能，进而激发整个组织效能的跃迁。当然，这是后话（后续会专题论述）。

三、战略性的损益

上面两条，主要针对前、后场配置齐全的汽车4S店。假定出于集团在沪市的发展，及周边市场整体布局的考虑，又投资了2家新店。那么，难免会出现在前场的销售端健全后，其售后端如维修、保养等没有跟上的情形。

毕竟，诸如烤漆、机修等环节，现场安全、消防、物业管理等方面程序相对复杂，不是某一个区域的4S店总能掌控的。既需要集团公司通盘去考虑，又需要店总具备这个算账的思维。

否则，单体店硬撑的结果，不仅会因背负前期大量投入的费用业绩上难看，而且还会拖累团队的战斗力与激情。

如果仍把这些费用裹在一起算账，就很难真实的恒定单体店的盈亏情况，只能阶段性核算。

要么公司对单店进行阶段性“补贴”，直至体系构建完成；要么在达到预定的盈亏平衡点后，再对该店进行独立核算。这，或许就是战略性的损益。

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