产品小白如何从0到1培养产品思维?

从坐收流量红利的上半场到竞争存量的下半场,从线上到线下,再到打通全场景的融合,从消费互联网到产业互联网,来来去去的互联网浪潮催生出形形色色的产品。正如豆瓣商业产品负责人王彪所说

在这期间,产品的形式在变,产品经理的工作内容也不断更新,然而,对于一家互联网公司,产品在整个业务中的角色并没有发生变化。

对于新人来说,如何才能在业务实践中培养起产品思维并演绎出一套自己独有的思考技能、认知方法、科学观念?本期头牌观点(ID:Toupaiguandian)实录前滴滴产品经理刘飞在头牌学院的分享,一起来聊聊产品思维这件事。

产品思维 = 用户思维 + 迭代思维

产品思维主要由两部分构成,一个是用户思维,一个是迭代思维。

用户思维:发掘用户需求,创造用户价值

用户需求是存在于商业基因中的,有产品就有交易,有交易就有价值,就有背后的需求。这是亘古不变的道理,不管产品的具体形式如何改变,其底层逻辑却从未更改。

以慈宁县衙博物馆里张居正乘坐的32台大轿模型为例,这顶轿子配有一室一厅、书房、两名专职仆人,专供张居正衣锦还乡,一来实现他的虚荣心,二来也保证他的舒适度。

类比视之,凯文·杜兰特拿着奖杯回到家乡的时候,也是开着豪华的房车。这说明,不管时间、地点和社会环境如何变迁,用户需要被满足的需求都有一致性。

用户思维一直存在,但在我的从业经历中,很多产品经理完全不知道自己的用户是谁,他们在哪,能说清楚的更是寥寥无几。这就如同身为一个篮球运动员却找不到篮筐一样。即便找到了用户,更棘手的问题是,用户常常无法准确表达自己的需求,需要产品经理主动挖掘。

需求是用户对解决现存问题的需要

首先是“用户“,不是自己/亲戚/朋友的需求,而是真正面向未来的目标用户的需求。

其次是“现存”,用户不会对50年后、100年后甚至科幻故事里的产品买账,再炫酷、有趣,不能解决当下的需求,也没有意义。

再次是“问题”,问题不分大小,不分场景,只要是用户需要解决的问题,都是需求,可以运用“痛点”、“痒点”、或者马斯洛模型等作为参考,协助定义问题的大小即严重程度;“需要解决的”,有许多问题并不需要解决,有的源于我们对用户认知的不足,比如我们认为凡是胖子都应该减肥,但肯定有许多胖子觉得这不是他们的问题;又或者现在单身青年特别多,于是就觉得婚恋产品肯定更加有市场,却没发现越多人在觉的单身挺好、成了不婚主义者。

这些都是我们强加给用户的需求,不是真实需求。

边际效益会骤降

对于外卖平台而言,用户最关心的是餐品完善程度和送达时间。前者来说,假如用户喜欢吃汉堡,那么 3-5 种汉堡店也许就能满足在汉堡方面的需求了,再提高200家汉堡店并没有意义;对于后者来说,从40分钟做到20分钟和从 20 分钟做到 10 分钟,对用户的价值显然是不同的。绝大多数情况下,超过这个满意边界,用户的满意度不会一点儿都不变,但变化程度会非常小,因此我们要关注并定义这个边界。

用户诉求 ≠ 用户需求

人们其实无法准确表达在真正使用产品时的需求,往往都是直接给出一个解决方案,而不是他们背后的需求,比如不表达“更快的交通工具”而是表达“更快的马”。

正如乔布斯所说,“消费者不知道自己想要什么,直到我们拿出自己的产品。”当用户在表达需求的时候,往往指出的是一些很实际的解决方案或是表面诉求——同样是减肥,背后的目标可能是为了塑形、健康或是获得尊重和欣赏。对他们来说,提供增肌方案就不如高端膳食套餐更能满足需求。

需求随场景而变

需求从来都不是一成不变的,而是有时空约束条件的。许多人有玩游戏的需求,但在工作的时候就不会有;许多人有看文艺片的需求,但在心情不好时就不会有。

这里强调的实际上是我们关注需求要看物理环境、社会环境,还要看用户的心流和心智。需求需要有主体,于是我们要关注目标用户的画像和心智。需要有其时空约束,于是我们要关注用户的场景和心流,也要关注用户的认知偏误。这个道理是相通的,就不多做解释了。放到这里是要求我们作为产品经理或者设计者,要时刻谨记考察需求在时空约束条件下的合理性。

用户是需求的集合

用户是需求的集合,指的是我们了解到的需求或者我们产品满足到的需求·,并不能代表用户的全部。我们要了解我们正在关注的需求,处于用户心智的是什么位置、占多大比重。

许多互联网公司在提到自己的市场规模时经常会以用户量作为标杆,这也通常是投资市场最关心的数据之一。

不过在简单的用户量背后,还要关心这些用户对产品的价值,以及反过来说,产品对这些用户对价值,只看获取到的用户数量,但不看用户和产品之间的紧密程度,就是我们覆盖的用户需求究竟是什么。

于是我们可以用另一个更准确一些的标准去衡量用户的质量,那就是使用时长。产品的用户总在线时长=产品覆盖的用户量×每个用户的平均使用时长,这么去比较,就可以看得出产品对于用户需求的覆盖度了。之前在微信和支

付宝移动支付大战之时,不少人都分析过,支付宝在日常线下消费场景的劣势在于,覆盖用户的使用时长实在是太短了。根据 2017 年中金公司的数据显示,微信当时的人均单日使用时长约 81.5 分钟,接近一个半小时,而支付宝的人均单日使用时长仅6.4分钟,相差近13倍,根本不在一个量级,因此线下场景中,微信支付在哪怕看似很严峻的线下支付中很快也开辟出了一大块市场。使用时长代表的是用户对产品的依赖程度,也是间接反映了产品掌握的用户需求,在用户所有需求中的位置。

深层的需求持久永恒

一个人表面上的需求是去健身房健身,背后的诉求可能有很大的差异,有的是减脂、有的是增肌。在这些背后,又会有各种不同的需求,比如我认识有的朋友 A 是追求女生失败,立志要变得更瘦、更帅,这是一种;有个比较胖

的同事B,是前段时间去体检,发现多项超标,为了健康要来减肥;还有的同学 C是为了锻炼出肌肉,去参加更多刺激项目。这些需求再背后,又可以归纳到人性里的社交需求、安全(健康)需求、娱乐需求。

对这些需求的拆分其实并没有固定的方法论,无非就是多问一句“他为什么需要这个?”据说有一个产品经理思考问题的法则,就是无论任何事情,都连问6个为什么,在这种场景下倒是挺适用的。倘若有时候你会觉得“他居然会这样想,不可思议”,一般就是对用户需求的拆解没有那么清晰。认知用户需求时,要做到意料之外,情理之中才可以。意料之外是由于我们只看到了用户的表面需求;情理之中是我们看到了这个需求背后的原因。

当对用户需求有了多层次的拆解后,在每次做产品决策时,就要关注每一层的需求是不是都有效满足了,而不是只关注其中固定的一个层次的需求。当有的层次的需求彻底无法满足或者用别的途径能够满足时,我们的产品就会失效,例如朋友A追求的女生很快有了男朋友,那他可能一怒之下就不来瘦身了,这时候无论怎样去讲瘦身的好处都很难拉回他来;或者同事B发现自己的体质来说,健身的效果不够好,不如节食效率高,于是也可能放弃健身。

为什么说深层次的需求持久永恒呢?

我们任意反推一个用户的需求,都会发现需求更深的层次,并定位到本质需求。表面上看,抖音是这几年刚刚兴起的需求,且不说古代,就是十年前二十年前,都没有人有“用抖音看短视频”的需求,可是这个需求的底层逻辑是“打发时间”,就这个需求而言,古代人可能用乘凉看戏解决、近代人用听收音机看电视解决,当代人用抖音解决,问题是一致的。

判断用户价值

正如俞军老师之前所说,所有新体验都有旧体验。满足同一本质需求的新旧产品之间往往会出现用户时间的争夺。以抖音为例,其“旧体”并非其他短视频产品,而是同样填充碎片时间的手机游戏。

根据咨询统计机构的数据,新旧体验的更迭还需要考虑迁移成本,微信难以替代,并非难以打磨新的社交产品,而是因为迁移在微信上已经存在社交的关系网成本很高,因此在用户价值这个维度就会打折扣。

迭代思维:最小成本验证,复盘迭代

以最早版本和最新版本的微信页面为例,虽然界面差别不大,但功能却差异悬殊,最早的微信没有组群,没有表情,没有语音,但通过这种最小成本的文字聊天产品,获取一部分早期用户,并通过与这些用户的沟通、交流慢慢实现产品的优化升级。

多抓鱼是另一个典型的利用最小成本可用模型(MVP)快速崛起的“产品”。其创始人猫助借力微信群+Excel表格将二手图书买卖的交易流程快速实现。多抓鱼在初期运营的时候,直接邀请了一些爱看书的朋友,然后用一个表把大家想卖的书进行整理,统计过后再进行表格分发,匹配需求。这与大部分传统行业人士在想要开展新业务的时候,立刻就去做小程序、APP等的想法不同,多抓鱼是将现有的工具和业务模型撬动了用户的真实需求之后,再进行产品(小程序)研发。

互联网对产品本身的新赋能

互联网思维赋予了产品几项新的能力,这几项能力非常关键:产品触达成本骤降;认知用户能力提升(大数据);个性化体验;边际成本骤降。

产品触达成本

首先,产品触达的成本是被骤降的。以饮品行业做案例,饮料产品直接触及终端用户是非常困难的,在触达前需要投入巨大成本开拓市场渠道和物流。但如今不同,几人团队做出的产品,可以让全球的用户分分钟体验到

传统行业的实体产品触达用户虽然跟互联网相关产品相比会稍麻烦一点,但是其跟用户触达成本也发生了巨大的变化。现在基本上大部分品牌都已经有社交媒体的部门,或者是说都有通过社交裂变从而获客营销的部门,让大家用这种方式去做获客,这个现象是一个很大的变化。

其二,因为最近电商和物流的发展,绝大多数用户已经养成了网购习惯。如果从业者做的是一个实体产品,同时可以在网上售卖的。他的产品触达成本也是较低的。从业者不用自己再去建自己的各种渠道,只需要依靠现有的电商体系,甚至说像友赞等等SaaS平台也比较完备,只需要关心自己做的产品就OK。

认知用户能力提升(大数据)

第二,企业对认知用户的能力有了很大提升。此前传统行业依靠调查问卷,咨询公司只能获得间接的用户洞察。但现在当从业者收集到了全量的用户行为大数据,企业对用户的认知是完全不一样的。

关于认知用户能力提升这一点,我觉得对于所有传统行业,甚至对于所有企业而言,都是最重要的新能力之一。在从事不同的行业时,实现业务的具体能力会有很大差异,但是关于提升认知用户能力这一点来说,不管做2C,还是2B;只要有用户,同时产品给人使用,这些人怎么用这些产品,他们是什么样的人,这些数据都是非常重要、宝贵的资源。

通过这些资源去做决策,可以建立完备的数据体系,这样不仅能优化产品,同时可以快速挖掘新的需求,做新的洞察。

个性化体验

个性化的体验,就像现在打开一些内容消费的产品或大部分的电商产品时,会发现每个人的首页都不一样。这就是个性化体验,它得以实施的基础就是软件。这些产品的页面都可以做很多个性化的处理。所谓的千人千面,这个在传统行业是很难实现的。

离大部分传统行业比较远的是个性化体验,它很需要互联网产品作为载体。可能有很多传统行业会在医疗、教育等这些垂直领域做互联网+,它们的用户会有差异化体验,但是可能很难做到内容消费和电商这种千人千面的个性化体验。对于传统行业而言,因为业务的边界,就不会有那么多的个性化、多样的产出。想要实现个性化体验,本质还是要做有足够的推荐内容或产出给用户才行,比如短视频网站有大量短视频的内容可以持续推荐。

互联网产品的边际成本也是被降低很多的。前一段时间从拼多多的朋友那了解到,大部分活动页面的调整都可以在网页中灵活调控,这使得一天发布两三个版本的活动更新成本低了很多。若是传统行业,做一个实体产品,迭代一个产品的版本随之而来的各种问题就太多了。但是这个对于互联网的虚拟产品来说都不是问题。

最后,对于边际成本骤降这件事情,传统行业也可以在其中获利。首先MVP的制作成本确实变低了,有时候甚至可以做一个广告或一个宣传(假MVP)通过互联网获取很多用户反馈。另外,有很多智能硬件公司就是用OEM或者ODM的模式。企业只负责前端的品牌和用户,后端外包给各种代工厂、物流、SaaS平台等,因此对于每一个消费品牌的创业者来说成本也非常低。

以三顿半为例,这是特别火的一个咖啡品牌,他们的团队就是做市场和做品牌出身的。三顿半团队刚开始对咖啡行业并没有深入理解,他们也是找代工厂去生产。这个团队就只关心消费者前端。在把原料、供应链、后台系统都外包的情况下就是一个低成本创业,是一个很好的品牌案例。

最后要讲的一点,产品思维的本质是工具。无论是产品思维也好,互联网思维也罢,都是工具。并不是说产品思维就是一个万金油,学会了这个武器,就随便挑一个行业就能够改造它。还是要先深入理解自己所做的这个行业的产品业务模式,要在这个理解的基础上你知道说这个工具能用在哪?这个用户我能不能用?然后才能去改造所在的行业,才可优化之前的成本、效率等等。

Q&A环节精彩内容摘录

Q:刘老师您好!我们是做面向管理运营单位和旅客出行提供综合信息系统产品的。我们也一直希望以互联网思维来重构我们的产品形态,摆脱单次售卖系统的局面,从实现互联网+交通。但是,似乎没什么好的思路,不是很好引入互联网思维,还是一个个卖系统,您有什么好的建议,让我们也能插上互联网的翅膀。实现基于互联网思维的产品和商业模式的蜕变。谢谢!

A:看到的大部分互联网产品有规模效应、网络效应;因为做的非常大,边际成本就非常低,如微信、滴滴。但 2B 的,尤其是大B的很难有规模效应,业务模式的差异非常大。此时找捷径很难找,还是要深入业务模式中找突破口。在互联网思维中找改造点,未必能找到。

Q:刘老师好,我叫陈鸿,目前在深圳一家互联网公司做后台开发。今年年初看的第一本就是你的 《从点子到产品》,很喜欢,很认可里面的观点:1.好的产品,应该是能为用户创造价值,为团队创造盈利;2.以超出预期的方式解决用户提出的需求;3.有预期,才能敏锐地发现问题。作为开发人员想转产品,1)怎么才能确认自己有产品思维和产品能力?2)如果有,怎样能顺利从开发转向产品?谢谢。

A:这两个问题可以用一个答案回答:在工作中参与一些产品决策。没有实践经历的产品思考还是粗浅的,最好的方式是工作中能够多参与产品决策,不管是开会提建议,还是对方案做修正,慢慢突破边界后,也更容易向别人证明你的专业能力,在内部就容易转岗了。我见的大部分技术转产品,都是差不多这种路径。

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