海尔的“链群”，让每个人都找到“量子自我”

2017年3月，张瑞敏去斯坦福大学演讲，顺便探访了旧金山湾区的一些家电零售门店。有门店销售人员介绍，LG、三星这样的韩国企业正在大打价格战，对欧美品牌构成了冲击。 张瑞敏说：“外部世界充满不确定性，想保持原来的平衡已经不可能了。传统的结构解决不了问题，不是销售部门埋怨研发部门，就是研发部门埋怨销售部门。只有‘小微’才能应对不确定性，满足个性需求。” 对不确定性敏感的不只是企业家，也包括全球管理咨询领域的资深人士。最近，埃森哲咨询公司全球消费品业务高级董事总经理特奥•科雷亚（Teo Correia）就在其新书《流动的消费者》中提出了“流动的消费者”概念，并且引用了管理大师彼得·德鲁克的经典名言：“动荡时期最大的危险不是动荡本身，而是按照昨日的逻辑行事。”

图注：流动的消费者

流动的消费者与“品牌平台” 所谓“流动的消费者”，即可以在任意场所、任意时间自由进入或退出快速消费品与服务环境的消费者。他们品牌忠诚度不高，习惯在不同品牌间转换，不把购物本身视为一种专门的活动，而是将购物融入其他活动之中（如工作、通勤、就餐、社交）。 科雷亚认为，“流动的消费者”未来10年在快消行业推动的巨大变革，可能会超过过去30年的水平。互联网对消费领域的渗透，使得数字时代的品牌概念彻底改变。科雷亚将其定义为“品牌平台”，特指一种环境下，消费者通过数字连接为自己和公司创造和提取不断增长的品牌价值。 而构建“品牌平台”，需要5大模块：互联产品，如Nest这样的智能产品——可以吸收数据并改变自己的行为；互联产品套件——几种相互连接的产品，让消费者获得更多的价值，如Nest还有烟雾报警器和一氧化碳报警器、数码相机；交互式服务——吸引用户并将这些服务的使用体验个性化；对等社群——让品牌平台上的用户群能够直接交流；其他品牌的参与——也就是让其他品牌产品或服务与现有品牌平台合作。 对海尔来说，这样的描述一点也不陌生，因为海尔很早就提出了“网器-场景-生态-终身用户”的引爆路径，并且落地多年。海尔收购GE家电业务以后，张瑞敏最关心的问题之一，就是不让产品变成“孤儿”。在海尔，产品必须成为“网器”，以之为媒介与消费者持续互动。 以海尔馨厨智慧冰箱为例，它不只是冰箱，而是一站式健康美食服务提供商，对应消费者日常生活的多个场景。家中有高血压患者，只要将相关数据上传智慧冰箱，冰箱可以根据身体状况进行配餐。消费者不会烹饪牛排，冰箱可以提供菜谱。冰箱上的屏幕端接入了诚信食品供应商，满足消费者购买放心食材的需求。这些诚信食品供应商与馨厨智慧冰箱共同构成了一个生态，目标是创造“终生用户”。 《流动的消费者》描述了三类重要“场景”：家庭、千禧一代（年轻的流动消费者）、退休人员。无独有偶，2019年7月1日，海尔旗下上市公司“青岛海尔”改名“海尔智家”，表明转型智慧家庭生态的态度和决心。 目前，“海尔智家”正在推动“5+7+N”的全场景智慧家庭解决方案的终端落地。“5”是指智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台这5大物理空间；“7”是指全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防、全屋交互、全屋健康、全屋网络这7大全屋解决方案；“N”是个变量，代表用户可以根据自己的需求自由定制智慧生活场景。 以“智慧阳台”为例，海尔的洗衣机与干衣机实现了“洗烘联动”，衣服洗完以后，干衣机会自动匹配相应的烘干程序，无需手动选择。洗衣机还可以与不同品牌的电动晾衣架互联互通，洗涤结束，晾衣架自动下降至合适高度，晾衣结束，轻轻一碰，晾衣架又会自动回升。 “合弄制”还是“人单合一”？ 发现问题不等于解决问题。科雷亚认为，如果没有强有力的组织形态，品牌决策者就无法实现真正的“品牌平台”。因此，他在书中重点介绍了在线鞋履和服装零售商美捷步（Zappos）的“合弄制”实践。 “合弄制”是一项组织治理的模式，没有固定的管理人员和上下级关系，更多依靠“宪法”进行自治，权力和决策通过自组织方式制定，而不是由顶层领导自上而下决定。与传统管理模式不同，“合弄制”主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以建立透明的规则等促进组织变得更加灵活。不过，除了美捷步，真正采用“合弄制”的企业并不多。2009年，这家公司被亚马逊以12亿美元现金和股票收购，这一模式是否真正有效，还有待证明。 “合弄制”有一整套运作机制，唯独缺少新的薪酬分配机制。而海尔相信，薪酬是所有企业的驱动力。“人单合一”模式的颠覆性，就在于将传统的企业付薪变为用户付薪，员工能够创造多大的用户价值，就有多大的价值，员工不能创造用户价值，就没有价值。这就驱使员工关注用户价值，将满足用户需求与创造自身价值合一。 科雷亚指出，公司需要两个创新引擎：“一个专注于通过渐进式的改进、产品和服务保持市场份额（同时关注效率），另一个侧重于创新前沿，尝试新事物或改变游戏规则的概念。”放眼所见，海尔是实行“双创新引擎”策略最为深入的中国企业。 多年来，海尔的智慧家庭产品不断更新迭代，以适应快速变化的消费者需求。以衣物洗护为例，通过在衣物上添加RFID射频标签等物联网技术，海尔将衣物与洗衣机、智能衣柜、3D 试衣镜、洗鞋机等周边网器连接，实现了衣物清洗、护理、存储、搭配、购买全生命周期的智慧洗护体验；高端家电品牌卡萨帝的衣物护理中心，打通了从洗衣房到衣帽间的一站式洗护体验，实现“洗护、烘干、熨烫”三位一体，为用户定制全场景、全空间的智慧成套洗护解决方案。 而海尔正在创建的物联网生态品牌，则完全改变了原有游戏规则。所谓“生态品牌”，是物联网时代企业竞争力的综合体现，或者说就是企业动态满足用户所有需求的能力。而生态品牌的生存土壤，正是海尔的“三个零”：体验零延误、流程零签字、用户零距离。

图注：海尔入世界著名品牌机构BrandZ™ 的“2019年全球最具价值品牌”榜

到了2019年，海尔进一步探索生态链小微群（简称“链群”）的组织体系，每个“链群”都要创建与社群对应的生态圈，实现利益攸关方的增值分享。“链群”是开放的、动态的和共创共赢的，致力于改变以往小微间的各自为政。通过创建与社群对应的生态圈，彼此独立的小微因为满足用户特定需求并联起来了。 “链群”的爆发力是惊人的。这年5月，一款名叫“先行者”的系列空调在海尔顺逛平台首发预售，创下空调业新品首发当日最大预定量。这是海尔整个集团全流程各节点并联组成“链群”后共同引爆的一款产品，用户得到的不只是一款产品，而是从用户体验到售后服务的一整套空气解决方案。 “链群”与“量子自我” 为了让“链群”高度协同，海尔还在探索链群智能合约，原来的对赌契约签订、预案落实和预案完成后的增值分享，都将通过线上系统完成，各利益攸关方通过人单合一智能合约应用程序软件抢高单、抢分享，抢出爆款。 海尔的链群智能合约是区块链技术的重要应用，实现了去中心化，其自动执行特性避免了人为干扰，主要有三大特性：智能合约是自驱动而不是他驱动，是自组织而不是他组织；智能合约样板的创建和复制，通过增值分享形成开放生态；对赌的目标一定是事前明确出的具有引领性的目标。链群智能合约还有员工信用等级评价体系，员工抢单成功了，一旦单完成不好或者创造价值少，信用等级就会降低，而价值创造多、信用评价高的员工，则有机会获得更好的单。 “链群”是非线性的自治组织，所有人都是同一目标，同一薪源，互相咬合，每个人的“利己”都是为了创造爆款和增值，产生的增值则通过智能合约在“链群”中自动分享。相反，如果一个人不利己，全“链群”的人也就没有分享可言。这契合了量子管理理论“各自独立又相互依存”的精髓。在链群之中，正如张瑞敏所言，人人皆是“量子自我”。 每年9月20日，海尔都会举办一届“人单合一”模式国际论坛，今年的论坛主题是“链群合约，生态品牌”。届时，三位诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特、本特·霍姆斯特朗、埃里克·马斯金以及复杂性科学奠基人布莱恩·阿瑟均会列席并发表主题演讲。海尔的模式创新已被世界顶尖的学者们，拿来当作自身理论研究的最佳实践范本。

那次在旧金山湾区探访门店，张瑞敏还给随行人员讲了一个小故事： 汉文帝曾对冯唐说，我是没有廉颇和李牧这样的将领啊，如果有这样的将领，就不担心匈奴了。冯唐却说，即使陛下遇见廉颇和李牧这样的人，也不会重用他们。汉文帝听了冯唐的话，感觉受到侮辱，勃然大怒。 过一段时间，汉文帝冷静下来，召见冯唐，问他为什么说自己不会重用廉颇和李牧这样的人。冯唐说，魏尚任云中郡郡首时，匈奴人总是远远地躲开，不敢靠近云中郡的边关要塞。但他只是错报了杀敌的数目，陛下就剥夺了他的爵位，把他关了起来。因此，这才说即使遇见廉颇和李牧这样的人，陛下也是不会重用的。听了这些话，汉文帝心有所动，当天就让冯唐带着节杖赦免了魏尚，让他重新担任云中郡郡守。从此，匈奴不敢再犯。 故事讲完，张瑞敏说：“人无完人，什么是人才？组织要做的是确定目标，让人有施展的空间，并且提供资源和支持，不可过于拘泥小节。”反过来看，海尔探索链群智能合约，不就是要让一个个“魏尚”自己脱颖而出吗？（文/刘铮铮）