EU企业大学运营“木文化” ——要行动先对标

【6】EU企业大学运营“木文化”

——要行动先对标

你想成为谁超越谁？这个“谁”，就是你的对标对象。我们来算一个数学题：本省第一，每天可以得到30分；全国第一，每天可以得到50分；亚洲第一，每天可以得到70分；世界第一，每天可以得到90分。我们的企业大学要找一个对标的对象，您会选择对标哪家？我们先来认识一个小工具（企业大学定位图）：

（企业大学定位图）

通过企业大学定位图，我们可以看到，企业不同的发展阶段，对标的企业大学是不同的。在处理问题时，如果你觉得累了，那么就证明你做错了。要么是方向错了，要么是方法错了。方向错了，企业大学就很难挽救了，通常表现是能力不足时想要越级挑战，如小孩儿穿大衣；方法错了，我们还有机会改正。可以向先行者们咨询，也可以向专业人士请教。

对标是一种文化，可以从四个方面着手：

第一种、对标内部。企业大学的根是企业，企业大学的职责是落地企业的人才战略。企业大学对标内部，可以与自己对标、与历史对标、与成长对标。

1、与自己对标，通过望、闻、问、切来重新认识企业的优秀员工。

“望”表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着打扮等。“闻”习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流等等。“问”需求层：个人的梦想、发展的需求、近期的痛点等等。“切”行动层：做了什么样的关键动作，得到了现成的成就。

2、与对手对标，通过品、制、团来向竞争对手学习。

“品”是产品层，首先分析自身基本情况，企业大学的产品，包括企业大学精品课的开发过程、内训师团队成长方式、内训师授课能力、教学形式的迭代能力、教务的服务提升、学员学习调研方式、员工成长地图等；从而更好的准确把握自身定位。

“制”是制度层，包括经营管理要素组成的结构平台、四大管理制度、企业大学所处的企业环境、资源配置、企业大学的文化及内外一致的企业大学品牌形象；

“团”是团队层，包括以企业大学愿景、使命、价值观及校训、企业大学运营团队的创新能力、差异化个性化的企业大学特色、稳健的成本/利润流水、稳定的运行团队、企业大学的发展前景等，

3、企业大学行业对标，主要是收集与分析同行业企业大学的成就与数据。企业大学的硬件基础，主要包括现代化教室布局、基础设备、关键管理措施、授课过程关键技术及核心技术、开课流程、控场技术、开课频率、物料准备等。

4、企业大学程序对标，包括课前调研、课中执行、课后跟踪流程；开学仪式、毕业仪式、竞赛流程；内训制度、外训要求、复盘规则；企业大学的预算及目标实现阶段等。

知道了对标对什么后，我们需要解决另外一个问题，企业大学对标有哪些步骤？

第一步，先问目的做计划，上接战略。

第二步，确定对标团队。团队的结构取决于对标项目的重要性及对标企业大学的规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

第三步，收集必要的数据。对标前充分分析诉求，先找差距，从企业大学的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。让团队成为了解为什么要对标，对标后我们学什么，问什么；对标后，也需要把学习知识复盘到企业大学。

第四步，找到适合自己的模仿对象。先了解有没有企业大学圈子，如果有，果断加入，会节省很多的时间。如果没有圈子，就摸排一下所在区域的知名企业，不少企业已经建立企业大学十年以上，可以拜访学习。如果所在区域没有合适对标的企业大学，就向上寻求帮助，如省会城市的企业大学。

第五步，分析差距。包括，开班频次、课程开发周期、每个员工学习情况、课程开发/学习成本，知识萃取等方面。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据企业大学规模、行业属性、管理思路、市场环境做出调整。

通过比较数据，我们就会发现与对标的企业大学之间的差距。"别人能行，为什么我们不行?"这样对标就可以帮助企业大学建立一个战略目标。

第六步，持续对标。让对标学习常态化，形成企业大学的一种文化，让学习行动走来。