日本药妆店哪家强？

鲁晓芙，财经作家，旅居欧洲，以荷比卢为基地，从事全欧洲投资并购业务。

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到底日本药妆业有多牛？根据调查，观光客在日本最爱买的3 种东西，分别是眼药水、护唇膏、软糖。

这背后的意义，显示药妆店已取代精品名店，成为观光客的采购热点，也难怪日本的药妆店越来越多。

中国游客在日本药妆店疯狂扫货，让日本药厂的销售量，翻了好几翻。

日本药妆店的大排名

曾经风光的百货业整体营收几乎腰斩，便利商店及药妆店，却在此期间逆势成长。其中药妆业的表现，更令人刮目相看，从2000年到2015 年，市场规模由2 万亿日圆扩大到6.1万亿日圆，成长了三倍，整体市场规模已与百货业不相上下。

根据统计，2015 年全日本经营药妆的企业多达447 家，连锁药妆店有17,500 多家。不过，这个行业不像便利商店业属于寡头市场（前三大品牌就占了八成市场），而是属于市场占比分散的情况。前21 大药妆品牌整体加起来，才达到八成市场占有率，产业集中度还很低，前10 大品牌的市占率也不过65%，显示日本药妆业还处于春秋战国、群雄割剧的激战局面。

以营收来看，welcia 暂居第一，主要是由于2014 年日本永旺集团（吉之岛超市的母公司）以公开收购方式，取得过半股权，2015 年起，welcia积极并购数家药妆连锁店，一举从2015 年的市场老二，至2017年变成营收第一名至今。

由于不甘落后，2015 年排名第三的TSURUHA ，也开始以并购方式扩张，营收在2018 年一举推上第二名。

经过这几年的合纵连横，原本在2015 年之前连续22 年位居龙头的松本清，营收滑落至第四名。可预期的是，药妆店产业集中度低，彼此差距不远，未来仍有一番大整合。

尤其先前雄据药妆龙头22 年的松本清，虽因同业合并导致营收排名退居第四，但就“品牌知名度”、“顾客满意度”及“业态创新”仍居领先地位。

另外，排名第五的科摩思（COSMOS），则以完全差异化的商业模式，异军突起，从九州福冈起步，连续26 年营收成长，已是九州之霸。两家公司独特的经营模式，值得探究。

松本清药妆店，强化战略，创下成长

千叶县起家的松本清创立于1932 年，1999 年股票上市。2018 年店数共1,617 家，年营收达5,588 亿日圆。即使如今退居第四大，依然充满成长与创新动能。

为了巩固领导品牌的地位，松本清不以并购的方式快速成长，而是以Counseling（咨询型）的新商业模式，为其未来的成长战略，多管齐下开发波段成长动能，希望2020 年达到8,000 亿日圆、股东权益报酬率一成以上的成长目标。

为达成目标，松本清以健康、美丽、调养（Health、Beauty、Care，简称HBC）三大诉求为定位，进行新店型的测试，目前已开出10 家店。HBC 新店型中，设有“三师”驻店供消费者谘询，包含药剂师、美容师、营养师，分别为顾客的处方用药、生活保健、美丽健康提供支援。

在照顾顾客的美丽（Beauty）层面，像是设于东京银座的BeautyU 店，甚至依据该商圈特性，提供10 分钟化妆、修甲服务，满足忙碌OL 下班后的社交需求。

在照顾顾客的健康（Health）层面，松本清看到高龄者对处方笺用药的需求日增，近来积极采取“扩大调剂事业”的重点战略。透过整合地方药局、供货，培训药剂师，提供送药到宅的服务等。发展的核心策略还包括：

1. 都会型展店：开在车站附近的高人流商圈，并挂上醒目的大招牌，促成品牌高知名度。

2. 锁定办公室白领精英的商品组合：化妆品和药品的构成比达七成，食品仅占一成。

3. 自有品牌创造区隔化：以高品质、高CP 值为诉求，开发美发、美白、保健品等不同产品线的自有品牌，其中名为“matsukiyo LAB”的维他命型产品，每种维他命都有不同的代表色，以综合维他命为例，只要在包装上辨明各颜色的色块大小，即可知道每种维他命的成分多少，有助解决消费者的选择障碍。

4. 观光客商机对应：为了抢攻一年3,000 万人、4.4 万亿日圆消费力的外国观光客市场，松本清很早就设立免税柜台和服务，免税收入占比为年营业额的一成之多。

近来，松本清更祭出既存店（开幕满一年以上的店铺）附近再出店的战略，其中一家的商品组合及服务专为观光客设计，另一家则专为本地客，企图在同一个商圈，满足不同族群的需求，以争取更多市场。

科摩思药妆店，最不像药妆的药妆店，让主妇一站式购物

科摩思药妆店，锁定节省型顾客，家庭主妇为主要客户，超市、量贩、地区型小型折扣店，才是主要假想敌，而非一般的药妆店。

从福冈起家的科摩思，则是长期深耕九州市场的地区性“非典型药妆业”。2003 年时店数才破百家，近年积极往关东、关西地区进行全国性的扩张展店。

由于顾客满意度高，科摩思连续26 年营收成长，截至2018 年共计有925 店，年营收高达5,579 亿日圆，规模已是日本药妆界的第五大，而且连续8 年蝉联JCSI 日本顾客满意度大赏的药妆店冠军。

其策略包括：

1. 小商圈大型店：在住宅郊区密集开店，店型规格有2,000 平方米（600 多坪，比一般超市还大）和1,000 平方米（300 多坪）两种，只要有1 万人的商圈规模就开一家店，抢先占有、垄断市场，阻隔竞争者。

2. EDLP 策略(Every day Low Price)：不做促销、特卖，无红利而且只能现金交易，但实施天天最低价，完全颠覆药妆店的促销法则。

3. 食品高构成比的商品组合：科摩思虽为药妆店，但药品构成比仅15%、化妆品仅10%，食品构成比却高达56%，而且没有生鲜。它以低价格、低毛利的食品群，吸引高购买频率的顾客，带动高毛利的化妆品、药品销售，可以说是非常独特的折扣型药妆店。

4. 讲究效率，减少营运成本：非24 小时营业，充分利用夜晚配送货品，以收不堵车、物流配送效率高的益处；公司早在 2005 年即展开自动订购系统，并引进人力排班系统（Labor Scheduling Program），有效管理排班人力和人事费，因此营业费用率远低于一般药妆店平均20%，仅为15%。

总的来说，科摩思锁定节省型顾客，家庭主妇为主要客层，超市、量贩、地区型小型折扣店才是主要假想敌，而非一般的药妆店。因此在商品面上，科摩思以食品为主，在价格上追求最低价，虽然没有促销，但是SQC 包括服务（Service）、品质（Quality）、清洁（Cleanness）做得很到位，深得顾客人心，所以才能压倒性的在郊区展店，并以此成为日本药妆业中一方之霸。

松本清和科摩思，虽同样被归类为药妆店，但深究其经营模式，便可看出业态本质上的异同。

前者是传统药妆店，门市主力商品是化妆品和药品，营收构成比高达七成，食品仅占一成。

门市面积数百坪的科摩思，则瞄准主力客层家庭主妇的需求，形成别树一格的超市型药妆店；其药品的销售业绩在营收的占比仅为15%，化妆品占10%，食品（无生鲜）构成比却高达56%，超过五成，可以说是“最不像药妆业的药妆店”。

相异／松本清“谘询型”vs. 科摩思“量贩折扣型”

相同／加强处方笺业务、药师培育、发展电子商务

由于松本清和科摩思，锁定的目标族群、核心策略，乃至于展店方向完全不同，也让这两个药妆渠道的商品组合差异很大。

以大都会商圈为主的松本清，锁定的是都会女性上班族及观光客，并适应日本社会日趋高龄化的趋势，以HBC 新店型强化谘询、体验的功能，全力拉拢女性上班族和熟年族群，蓄积下一波的成长动能。

化妆品、保养品原本就是松本清的强项，销售占比高达40%，遥遥领先其他竞争者。这与它的自有品牌商品经营十分成功有关，松本清以其店数规模优势及高品牌知名度，推出多款自有品牌产品强化HBC 的商品组合，其中包括美发、美白、保健系列等。由于这些产品都以高品质、高CP 值为诉求，不但满足了不同客层的需求，也成功的和竞争者区隔，创造出差异化的优势。

科摩思的展店策略，是瞄准万人商圈，店型定位为小商圈的大型药妆店，强调的是食品、日用品及药妆一站购足式的综合性卖场，并以量贩折扣诉求“每日最低价”，吸引精打细算的家庭主妇。因此，科摩思的主要竞争者不是药妆同业，而是超市、量贩及地方上的小型折扣店。所以它以食品支撑来客基础，价格力拚最低价；在营运管理上彻底执行高效率、精简成本，甚至不做促销，以省下变价、促销布置物的劳务，使得进货作业可以更标准化。卖场内则以低货架，宽敞走道、优越的SQC，博得顾客好感，单店营收几乎是同业的两倍。

对于药妆店未来的发展方向，松本清和科摩思，倒是英雄所见略同。两大连锁药妆渠道，看到日本社会日趋老龄化，65 岁以上的人口占比近三成；其中75 岁以上更占高龄人口的一半，这群人口对于处方笺用药的需求日增，因此积极展开处方笺用药市场的布局，这也和日本药局渠道的生态有关。

目前在日本只有约1 万7 家药妆店，但可以贩售处方笺用药的药局，却高达5 万8 千家，年营收有7.9 万亿日圆之多。但是，很多个人药局的经营者年龄偏高，且单店竞争力弱，成为大型连锁药妆积极整合的主要对象。

松本清采取双管齐下的地方药局整合策略，一方面以供货、代为培训药剂师等不同方式，从2016 年底开始协助小型个人药局，并提供送药到宅的服务；另一方面，则透过多样化的自有品牌商品和经营技术支援，在乡村地区陆续吸收不少个人或小型药局加盟，建构紧密的渠道网。

科摩思则是积极走出九州，在日本全国各地展店，并在卖场中增设处方笺药局，企图发展为全国性的药妆连锁品牌，并且加速培育合格的药品贩卖人员（编按：日本面临专业药剂师人力供应有限的课题，相关法令逐渐放宽，除专业药剂师可以在药妆通路贩卖处方笺用药之外，在卖场有两年贩卖经验的门市人员，通过认证可成为合格的“登录贩卖者”）。除了对处方笺用药积极扩展，电子商务O2O 的经营也是松本清的新重心。松本清长期下来累积了4,800 万个会员，正计划透过CRM 顾客关系管理系统，加强网购业务。

高龄化的中国社会，药妆市场需求和发展看好

“唯变则通”，任何业态或商业模式，只有勇于变化，找出价值创新的方程式，才不致在新世代里没落。

中国和日本一样面临日益高龄化的趋势，药妆市场需求逐年成长。

日本药妆业除了在药妆产品上有强劲的竞争力，食品类商品方面也不弱，反观目前中国既有的连锁药局，食品类商品很少，未来是否会跟进日本同业的做法，推动产业的质变，值得观察。但我可以确定的是，中国便利商店业将会因此面临更严苛的跨界竞争挑战。

日本的情况正是如此，由于药妆业态不断创新、扩大食品构成比重，客源移转消费，对便利商店业构成很大的压力。因此，日本7-ELEVEn 近几年积极在郊区商圈，发展强化药妆型的店铺，减少原本杂志架的陈列台数，把空间腾出，陈列针对女性消费者的化妆品和清洁用品，并扩大冷冻商品品项和乙类成药。

面对跨业竞争，另一种做法是与异业结合，日本全家便利商店就和多家药局合作，开出药妆与便利店融合为一体的门市。

编辑：鹤立高岗 格式：黄牛