想要摆脱每天救火的苦命现状？这里有招

或许有些人在项目快要起火时，才导入PMO来强化管理。然而，PMO应该在项目的起初就参与，才能在运作时发挥稳定的效果，进而才能达到掌握质量与成本的目的。

很多情况是，在项目恶化时才提出让PMO参与项目，当作强化项目管理的解决方案。在这种情况下，PMO的参与往往无法马上解决问题，因而被责怪“因为管理流程没有改善才会失败”，并且将此后果推责给PMO。

项目经理会认为：“PMO如果有时间想如何改善管理流程，怎么不到项目现场去支持，把每天的状况写成管理报告。”而PMO回应：“如果不去改善管理流程，PMO每天都会花时间在无谓的管理上。”

我们不能只关注眼前的问题，若再不改善流程的话，等到项目进行到下一个阶段时，所衍生出来的问题就会更多。所以，请务必给PMO三天时间，来改善管理流程。面对问题迫在眉睫，项目经理会如此回答 ： “现在已经不是做长远规划的时候，赶快照我说的做就对了!”

大家看了上述的对话后有何感想呢?书店或网页广告时常会有关于“如何当一个好顾问”相关的书籍推荐，但是应该鲜少看到“如何当一个好PMO”的书吧!但是不能因为这样，而否定PMO所拥有的项目管理价值。

项目起火原因

PMO参与项目有两种契机：第一种情况是随着项目的启动就让PMO参与，PMO在规划时可建立管理流程，让项目的进程可视化，并且随着项目的进行，逐步详细规划项目下一个阶段的工作；另一种情况则是在项目执行中途加入，这就如同房子已经失火了才叫救火队来救援，往往这种问题的原因在于，从来都没有确立项目的执行流程，所以这时项目已经出现进度落后的情形，如资源不足、质量恶化或成本超支等问题。

遗憾的是，根据笔者的个人经验，见到的案例大部分为后者，也就是把PMO当作救火队的状况比较多。因为要成为如同救火队的PMO，需要仰赖PMO的经验及管理技巧，但能够担当此任务的人少之又少，所以无可避免需要花一笔费用于此。

就成本来说，如果PMO在项目起始阶段就一同参与，与燃眉之急才进行救火的状况相比，后者的花费通常远远超过前者。对于项目而言，需要邀请担任救火队的PMO一般都为时已晚，而救火队能做的，也顶多是收拾项目的残局。

让管理层理解很重要

所以，你会选择哪一种呢?与其在问题发生时去检查管理流程，不如在事前就做好准备，从一开始减轻风险。PMO并非管理业务团队，而是为了提升项目生产效率而存在的组织。

从项目一开始就明确管理流程，可让项目顺利进行，以及将正确的管理观念带给项目经理。而上述的观念不应该只有在现场的项目经理要知道，组织的高层管理者也应该理解，期待能让阅读本文的高层管理者也能够认同这种观念。

那么，项目要起火了，找谁进行管理最有效?你一定找到答案了吧。

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