链群共赢-第三届人单合一模式国际论坛成功召开

2019年9月20日，在上海国家会展中心，园区中国控股应邀参加了由海尔集团、加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办的"第三届人单合一模式国际论坛"。

作为科技产业与区域创新服务商，一直以来园区中国与国内行业龙头大型企业都保持着较紧密的合作与互动，也非常关注各行业内的管理变革与模式创新。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年9月20日首次提出人单合一模式。十四年来，经过理论的不断迭代、成果的反复验证，人单合一模式朝着"创世界级物联网管理模式"的目标不断进化，日臻成熟。战略大师加里•哈默教授在《哈佛商业评论》发表的封面文章中将海尔人单合一模式成功颠覆传统科层制的实践解读为时代的趋势。

此次"人单合一模式"国际论坛，主要是针对海尔的"链群共赢进化生态"来说的。"链群"的概念是海尔的提倡，即小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微，有很多合作方，叫生态链，生态链上的小微合作共赢就叫做"链群"。

创新者受到科层组织内官僚主义的制约

复杂性科学奠基人W·布莱恩·阿瑟，诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特、本特·霍姆斯特朗、埃里克·马斯金等世界级经济学大师齐聚一堂，共同讨论人单合一与链群模式。

"目前全球只有17%的员工真正投入到工作当中。过去30年，创新带来的经济增长已不足10%。主要是因为，创新者受到科层组织内官僚主义的制约。新时代下，我们必须尊崇市场而不是自上而下的指令，从内部进行根本上的组织变革显得尤为重要"，论坛联合主席、MLab管理实验室创始人、世界最有影响力和反传统的商业思想家加里·哈默，在开场致辞中表示。

领先企业从内部发起变革

观察不同时代的领先企业，大多都会先从内部发起变革。哈佛大学经济学教授、2007年诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金，发表《关于企业组织人单合一模式机制设计的一些思考》的主题演讲。他谈到，"20世纪30年代，阿尔弗雷德·斯隆就曾通过半自主式管理创新，令通用汽车超越官僚制很重的福特，成为当时的世界顶尖车企"。但人单合一模式下的海尔变革更为彻底，半自主式管理的通用汽车，仅仅分化为5个部门；而海尔现在有数千个创客小微。埃里克·马斯金同时指出，"通用汽车每个部门仍然是传统科层制，但海尔的每个小微都没有"。

"从一个冰箱制造小厂，到如今跻身《财富》世界500强，海尔的成功很大程度上归功于人单合一，这一全球领先的管理模式"，埃里克·马斯金表示。

通过长达14年的人单合一模式探索，海尔建立了用户付薪的薪酬考核机制，达成了员工目标和企业目标的一致；去中心化的自治组织和增值分享，则实现了全员激励。埃里克·马斯金谈到，"这在全球范围内都是非常少见的，特别对大公司而言"。

海尔的用户付薪，开创了另外一种解决方案

"很多企业，都是管理层直接告诉生产单元该做什么，都这绝不是最优解。"埃里克·马斯金谈到，管理层没有足够的信息判断生产单元该做什么，即使能够判断也无法随时随地了解生产单元实际在做什么；同时，管理层根据绩效给予生产单元奖励，但观察到的绩效不一定完全符合实际情况。所以一般企业的做法都是，雇佣中层管理者，但信息层层传递，高层管理者对生产单元的实际情况反而了解得更少。

"海尔的用户付薪，开创了另外一种解决方案"，埃里克·马斯金谈到。生产单元将产品直销给用户，根据收益获取奖励，就让生产单元有直接动力去生产能满足用户需求的产品；同时，取消中间管理层，赋予生产单元更多自主权，通过抢单机制让生产单元间相互竞争，让这种动力变得更高效。

隔着太平洋的一致

企业管理者最该警惕的是什么？在张瑞敏看来，是过于纠结具体事务，无法跳脱出来，企业做着做着就轰然倒下了，柯达是典型的例子。他同意哈耶克说的"理性不及"，管理者是人不是神，不可能每个决策都是对的。他反对"放权"这个概念，权力本来就是员工自己的，管理者要做的只是让渡权力。对员工来说，最大的幸福是最大限度发挥自己的能力。张瑞敏认同的"企业家精神"，不是企业家本人的能力有多强，而是他能够提供多大的平台，让多少人成为企业家，这才是真正的企业家精神。

技术决定论是社会主流思维，很多人认为技术决定一切。但阿瑟提出的"技术-经济-技术"的分析框架，支持了张瑞敏的判断：技术推动了经济，经济反过来也能推动了技术，如此循环往复。海尔的电器变成了网器，网器变成了生态系统，不同的合作者接入进来，新的技术出现了。因此，世界不是由机器驱动的，而是由生态驱动的。

在美国，圣塔菲研究所是非常独特的研究机构，没有领导，没有上下级，甚至没有学生，有的只是阿瑟精挑细选的三四十个研究者。他从来不决定他们的研究方向，也不会告诉他们怎么做。他让他们自己选择，让创意和研究成果自下而上冒出来。但在复杂科学领域，圣塔菲研究所的研究成绩超过了哈佛、斯坦福、MIT等知名学府。"隔着太平洋，我们的想法和做法竟然如此一致，这大概就是量子理论所说的相互影响了吧。"张瑞敏说。

COSMOPlat卡奥斯国家级工业互联网创新应用体验中心成立

从2012年开始探索智能制造，到打造全球首家互联工厂，再到成为全球引领的世界级工业互联网生态品牌平台，COSMOPlat首次将用户引入全流程最佳体验，以大规模定制为核心，将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。

同时，在加速生态构建过程中，COSMOPlat孕育出建陶、房车、农业等15个行业生态，并在全国建立7大中心12个区域，在20个国家复制推广，面向全球、全行业提供大规模定制解决方案与转型升级服务，实现攸关方利益最大化，创全球引领的物联网生态品牌，开启了全球工业变革的中国时代。

在"人单合一"模式指导下，海尔率先开启了物联网时代的生态品牌建设，实现由网器到场景到生态（智家云）的升级。聚焦创不同行业的物联网生态品牌，COSMOPlat以实现中小企业物联网转型为目标，致力于打造物联网时代新物种自涌现的"热带雨林"式生态系统，为中国经济改造存量、创造增量，助力中国经济转型升级提供新动力、新引擎。

张瑞敏的破坏、重组与引领

此次论坛海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生发表了主题为"链群共赢进化生态"的演讲。

在演讲中张瑞敏谈到了三位一体的企业逻辑递进，即创造性破坏，创造性重组和创造性引领。

创造性破坏，意思是向物联网时代转型，工业时代的规则要打破，创造物联网时代的规则。创造性重组，是说既然旧的打破了，新的还没来，我们就要建立物联网的新规则。创造性引领，就是说重建之后，还要起到引领作用。

"链群合约生态图"是海尔向物联网转型的战略框架图，既是创造性破坏的指导，也是创造性重组和创造性引领的框架。

自驱动。

"创单链群"和"体验链群"集中在一起，两边都是小微，没有领导怎么办？需要的是自驱动，自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G，最后落脚点就是场景。换句话说，如果没有场景，根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座？因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质是"人联网"。

自增值。

用户需求不断变化，什么动力不断围着用户需求转？用户今天提一个要求，明天提一个要求，需求总归无法完全满足。这就需要自增值，创单价值和体验价值合到一起，产生了多少增值，自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点，首先不知道创造的价值是多少，创造的价值也不是自己传递的，是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起，如果亏损了，所有人不要互相埋怨，大家都有责任。如果增值了，大家按比例来分。

自进化。

增值分享让自组织共赢进化。做好了，分享了增值，就有动力创造更多的增值，创造的增值更多，分享的增值就更多。但总有天花板，没有能力再满足用户需求了。这时自组织没有别的办法，只能开放，把社会上一流资源引进来，不断优化，不断满足用户需求。

编者按：

园区中国国认为，人单合一模式或链群共赢进化生态

其实是大企业的组织小型化，我们有看到这种管理思路与稻盛和夫的阿米巴模式有着异曲同工之妙。

"阿米巴"(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名"变形虫"。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展。

阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现"全员参与经营"。

其实在实际企业管理经营中，变化是永恒的，求变是为了求存与求发展，无论是集权式管理还是分散小型化组织，都是在适应市场，适应时代格局的变化，从根本来说还是服务于社会需求，这里面牵扯的关系千丝万缕，绝不可一概而论。

所有方法论都是因地制宜和因人而异，没有最好的灵丹妙药可复制，只有不断尝试、修正与适应。园区中国控股关注园区治理模式与企业管理模式创新，愿与所有企业同仁共成长！