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为什么供应链计划系统实施成功率很低?

来源:实战供应链

作者:邓为民

S&OP是企业运营的指挥棒。如果成功实施供应链计划系统(SCP),带来的优化价值是非常巨大的。但是供应链计划系统实施成功率比较低,要获取SCP系统的巨大优化价值不是一件易事。

为何说SCP系统实施成功率低?这方面没有直接数据,我只能间接推测。一是实施顾问很少,如果成功的SCP项目多,自然可以培养出很多顾问来。二是相关成功案例介绍少,几乎没有。如果有成功的案例,见到了巨大价值,软件公司的市场部当然不会放过。相反:相关文章中提到按照四步法实施S&OP失败的案例倒是不少。

为什么供应链计划软件实施成功率低?我分析了一下,可能有以下原因:

(1)供应链计划系统的实施成功是一个体系整体的成功,难度大:

我们一般的业务系统,各个功能关联性不是那么强,10个功能,9个功能用起来,已经很不错了。用不起来的功能,再定制开发一下,基本可以解决问题。

但是对于计划系统则不一样,各个功能是串联的,强耦合的,十个功能,必须十个都用起来,计划体系才能有效运作,一个功能出错,整个体系都“错”了。比如预测没有做好,整个计划体系源头就“错”了;库存控制逻辑出问题,输出的计划也是“错”的。从这个角度来说,计划系统实施成功概率天然就会低很多。

(2)计划系统实施是业务咨询与系统咨询的合一

一般ERP、MES、CRM等系统实施,业务咨询与系统实施基本上是可以分离的,实施顾问不会对业务内容负责。但是计划系统的实施则不然,计划系统实施必须业务咨询与系统实施合一。为什么?

还是用采购系统做例子,采购系统实施团队不需要对采购订单内容负责,不需要对订单的(品种、数量、时间)内容负责。但是对于计划系统的实施商来说,就必须对计划的内容负责,因为要确保系统输出的计划是合理的,不能只是格式正确就OK,还要确保输出的计划能够带来业务优化。

要确保输出的内容合理,这个既是系统实施的事情,也包含业务咨询的作用,所以,供应链计划系统的实施,系统实施与业务咨询必须合一,项目组不仅要有系统顾问,还要有业务顾问,成功难度就要大很多。

(3)计划业务的复杂性

计划业务,从数据处理角度,也不同于一般的系统。一般的业务,一笔业务意味着处理一条记录,而对于计划,一次计划编制,需要处理一个或者多个表。计划的基本处理对象是各种表,这导致处理逻辑很复杂很多。系统中计划的编制过程非常复杂,要更改很难。(计划软件,一般不会给客户做定制化开发,只能靠系统自身的灵活性去满足需求的差异!!!)

一般业务,从输入到输出的变化很容易理解。对业务做流程优化,变革影响很容易评估。但是对于计划来说,计划变革的影响就很难评估,日常看似一个小点业务优化,在计划体系里面就是根本性的变革:例如,接单前是否要要检查库存,这就是以产定销和以销定产的分水岭;从滚动月计划到滚动周计划,也是对计划体系的根本性变革。如果对计划体系理解浅,是很难去设计和推动这些变革的。

(4)计划业务变革的难度大

计划是企业多种业务矛盾的焦点:核心就是三个方面:库存要少,交付水平要高,运作效率要高(少插单,少急单),而这些方面是相互矛盾的,计划就是要在这些矛盾中周旋,寻找操作空间。所以要做好计划很不容易。

计划要确保有效执行,是要作为考核依据的,计划达成率就是业务执行部门最核心的指标,这也导致计划变革,必然面临很大的组织阻力,每个部门都会为自己争取舒适空间。另外,计划系统实施,会对业务的主动与被动关系进行重构,导致很多部门反对变革,带来很大的人为阻力。

(5)市面上缺乏有效的计划模式

针对计划这个复杂的业务,顾问要设计一个整体能够带来优化,各个部门都乐意接受的新体系,那是相当巨大的挑战。市面上证明有效的计划模式很少,有关计划体系的书籍和资料非常少(采购、生产、物流的书籍汗牛充栋)。如果没有成功模式指引,靠顾问现场发挥,靠取巧沟通来解决,基本上是不可能的。

即使有好的计划模式作为指引,顾问还必须要能够深入理解,深入浅出地介绍输出,否则也很难在组织间达成共识。我认为,成熟的供应链计划软件一般都会形成有效的计划模式,只是顾问不能完全理解其中奥妙,没有办法让业务部门接受,在过程中被业务部门带偏了,从而导致实施失败,这也有很大可能。

华为有一个观点,公司倡导变革,但是要由对业务有深入理解力和掌控力的人去推动变革,否则宁可等待也不要轻易变革。供应链计划系统实施也一样,它本质是计划体系的变革,也要确保对计划有足够理解的人才引导,才可以提高成功率,降低实施风险。

转载来源:本文转载自实战供应链公众号。

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