BAT都在呼唤创业时的激情，这家企业率先实现了自管理

导读：创业几年或者十几年后，只要是在行业内占有一席之地的，组织大多已经很庞大，面临的问题也越来越复杂。

无数人怀念着创业打江山的时代。但现实却是，宏观经济和产业趋势逼着企业转型，高管拉帮结伙、中层养尊处优、基层不断跳槽离职。让老板成为职业“救火员”。重回创业打江山的状态，能做到吗?

这是包括BAT在内的，绝大多数民企的心声呼唤。但是一家北欧的公司却说他做到了。

这家公司就是位于芬兰的Supercell(超级细胞)公司，这家公司先前的最大股东是日本软银集团，从2016年开始，控股方变成了中国腾讯。

Supercell被誉为全球最成功的游戏公司，它运行机制甚至吸引了马云亲自取经。

这家企业的CEO埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)在创业之前，在另一家知名的游戏公司Sumea工作。这本是一家很幸运的公司，在被一位金主看中和收购之后，它开始迅速扩张，很快就从40人左右的团队，成为拥有400名员工的“大企业”了。

但是，这家“好运气公司”也存在某些问题。随着人员扩增，公司层级多了起来，事情慢慢变得复杂，官僚主义等种种病症不断发作。接着，那些最优秀的人才受不了这样的环境，逐渐离职。

其实这是很多行业都存在的通病，但是只有潘纳宁觉得问题很严重，潘纳宁却敏锐地察觉到，对于游戏这种“创意作为刚需”的文化产业来说，层层管控、官僚主义是致命的。与其在这里抱怨观望，不如创业单干。

说干就干，2010年，他和6个小伙伴跳出来创办了Supercell，并建立了与前东家迥然不同的机制，潘纳宁具体进行了哪些“壮举”呢?

说起来，中国管理界了解到这个遥远的创业公司，还要归功于马云的安利。2015年马云参观了Supercell，回来后归纳出——“小前台+大中台”的管理模式，并在阿里巴巴生根发芽。

　　一、小前台+大中台

作为Supercell游戏公司的CEO，潘纳宁自豪地说自己是“整个行业权力最小的CEO”。他自称在每个项目中只有两个权力：一是审批一个团队的组建;二是审批一个游戏是否可以从Beta测试进入全球上线的阶段。

那么权力去哪了，开发过程谁说了算?

这要从Supercell组织形式的背后逻辑上来理解。Supercell团队的典型规模是5到6人的独立开发团队。自运行机制开创者戴天宇老师曾提出，

“自组织的效率远大于他组织，自管理的效率远大于他管理。——戴天宇

其实Supercell公司的每个开发团队，都是自组织形成的自管理单元，被称为cell(细胞)。

每个团队都有权力做出关键决定，团队可以自行决定做什么样的产品，然后推出市场，观察市场反馈;反馈不好的游戏，则会被毫不犹豫地砍掉。

很多军事家都曾说过：班长是军队之母。

许多组织中设立5~8人规模的团队，就像军中的一个班一样，成员不需要学习系统的管理知识，也不需要建立层级，就可以形成自管理，甚至自然管理。这种管理方式不仅节省成本，而且比自上而下的层级架构更灵活、更高效。

这便是“小前台”的内在逻辑，那么大中台又是什么呢?

其实很容易理解。小前台的组织形式虽然高效灵活，但是如果员工能力不够，机制再好也无能为力。因此，为了加强“小前台”的开发能力，必须给予员工一些技术上的赋能和工具上的支持。

于是，这家公司就把游戏开发过程中，公共和通用的游戏素材和算法整合起来，并积累了非常科学的研发工具和框架体系，构建了一个功能非常“强大的中台”。

这样一个强大的中台，通过培训赋能和实时支持的方式，可以让若干个小团队在短时间内开发出一款新的游戏。

“我是开发团队的服务者，” 潘纳宁这样评价自己的角色，他说：“公司能做的，就是为合适的岗位挑选最优秀的人才，尽可能创造良好的环境，让他们尽情发挥自己的天赋和才能。”

正如创始人潘纳宁所说， Supercell公司用“小前台+大中台”的模式，把管理者变成了服务者，把那些在传统企业中层层加码、发号施令的管理人员，“收编”到赋能和支持体系。整个企业构建了一个基于一线生产力单元自管理，自下而上、挤压官僚的自运行机制。

自此，潘纳宁老东家那些官僚主义的问题也就彻底杜绝了。

　　二、阿里巴巴“共享事业部”

Supercell的模式，某种程度上启发了阿里巴巴，马云觉得这种模式可以解决阿里巴巴内部的一些问题。

阿里巴巴旗下的淘宝、天猫、闲鱼等等电商业务，每个电商业务都会涉及商品信息，订单，支付，仓储，物流等等这样的通用系统，按以前的做法，就是每一个业务都需要一套独立的系统，这无疑造成了巨大的浪费，并且各个板块之间数据不能共享，势必造成更大的浪费。

2009年，“共享事业部”应运而生，主要成员来自之前的淘宝技术团队，在组织架构上与淘宝、天猫同级别。

此后，2010年聚划算出现后，各平台纷纷接入。集团规定接入“聚划算”必须通过共享业务事业部，从而奠定了共享事业部成为今天阿里集团的核心业务平台。

阿里巴巴把大部分通用模块，集成到中台，这样就解决了重复浪费的问题。同时，前台一线业务具备了更敏捷更快速的适应市场能力;而中台集合整个集团的数字、运营、产品、技术能力，对各业务前台形成强力支撑，使得企业灵活与稳健得到平衡。

潘纳宁也许没有想过，自己不自觉建立的一套机制，会在几千公里外的一家大型公司里产生共鸣。但其实，今天世界的变化已经不能仅仅用快来形容，越是一流的企业，越重视把企业的机制做适做活，而不是固守传统。海尔张瑞敏曾说过，

“没有成功企业，只有时代的企业。”——张瑞敏

所有民营企业都是从创业公司走来的，但是今天不得不变革以往成功的模式来应对新的问题，很少有企业能够有阿里巴巴这种自行走出困境的觉悟，但是如果不能主动与时俱进，那必定会有更加适应时代的创业公司从行业中，甚至从企业内部分化出来与之对垒，就如同Supercell一样。

因此，提前找到一套将企业做适做活的机制设计方法论，至关重要。2000年，戴老师曾用一套自运行机制助申通快递实现从100万到100亿的商业传奇，而申通总裁奚春阳说：

“戴老师这套机制某种程度上救了申通的命!”——奚春阳

后来，这套机制催生了“四通一达”大批上市公司，并造就了浙江桐庐“中国快递之乡”的奇观。今天，全球性企业，谷歌、奈飞、华为、阿里、腾讯都是自运行机制的忠实践行者，国内标杆企业良品铺子、金吉列留学、西贝餐饮、金正大、蒙娜丽莎等企业都用这套机制实现了新一轮增长，自运行机制经过上千家企业落地检验，已是大势所趋，早一日实行自运行机制，早一日实现无为而治。